一览招聘官

    我们都知道，人才能给你的组织带来竞争优势。但是这是谁的工作？CEO，还是HR？显然是二者皆有。对人才的责任，不是先有鸡还是先有蛋的问题，公司高管和HR在开发优秀人才、促进商业成功方面是亲密伙伴，只有他们通力协作，才能谱写精彩的乐章。

    优秀的企业领袖都清楚HR在改变组织上的能力。星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）就曾说过，一个成功的公司一定要重视人力资源部门，因为伟大的成功依赖于伟大的员工，企业需要吸引到那些有相同价值观的人共同创业。“诚然销售和生产都很重要，但是要是人力资源领导者在董事会上没有一席之地，那绝对是个大错误。”

    所幸的是，现在越来越多企业意识到人力资源的重要性，CHO正在成为董事会举足轻重的一员。不过仅仅拥有CHO，还不足以确保一定能产出好的结果。CHO到底应该发挥怎样的商业影响力，在推动企业迈向成功的过程中体现自身的价值，是接下来我们将要谈的话题。
　　
打造人才数据的基础

    我们生活在一个数据驱动的世界。问题往往不是没有获得数据，而是没有在正确的时间获得正确的数据。高效的CHO都清楚这些，并在努力建立一个可升级的数据基础，确保对组织内每一个关键人才领域都能了如指掌。

    CHO应该掌握或提供的数据包含以下几个方面：

    谁是你的高绩效员工？如果一些关键人才驱动着你的商业价值，你是否知道这些人是谁？如果你知道这些人是谁，你是否能把其他员工开发得像他们一样，或者雇佣相同质量的人才？
    
    谁是你的高潜力员工？谁是你组织里有潜力的新人，未来他有机会成长为高绩效员工或领导者？你是否为他们开发所需的知识和技能，帮助他们快速成长，同时你是否能随时监控这些项目的进程？

    你潜在的人才缺口是什么？每一个组织都拥有关键岗位和人才，他们带来明显的价值。你是否知道哪些岗位是什么，并且你的板凳深度如何？如果一些人离开了，你的业务是否会发生危险？

    你如何约定你的人才？你的员工是否有富有成效？你的经理是否有奖励高绩效者，并且提升平均和低绩效的员工？拥有正确的数据，你能切实了解到是否你的组织推进了必要步骤，保证人才愉快，维持生产率。

    对于很多CHO而言，他们错把对人才的期望当作了现实，而没有真正认清组织内人才的现实。错误地理解组织内人才的水平，或者对团队内个别岗位人才水平有不切实际的评估，是通常易犯的错误。

    当我们有新的招聘需求时，你是否考虑过从现有人员中进行挖掘？你可能知道小王是个很好的工程师，但是你是否知道他懂得西班牙语，并且有市场营销的背景？他其实是你开拓海外市场最合适的人员。这些信息都来自你的人才数据资源。为所有员工建立完整的人才简历，可以帮助你尽可能建立强大的项目团队，找到理想的项目专家，就算公司筹划战略转移，你也可以提前做好充足准备。

    和业务领导在一起，这些数据还可以进行生产劳动力的分析，运用统计模型，整合内外部的数据，还可以预测未来的劳动力，及与人才相关的行为和事件。配备精准、实时的数据，这些分析能帮助你在劳动力规划、招聘、薪酬福利、培训开发和部署关键人才等领域做出高效的决策。

    不知你是否已经构建了人才数据基础，获取到组织人才的真实全景？如果没有，那就抓紧建设吧，这是你未来成功的基础。
　　
关注战略性业务问题，而不是战术执行

    对HR的批评最多的是，他们在战术问题上浪费了太多时间，不是战略性的。但是现实远比这更复杂。战术性HR多关注作业性、行政性事务，这些事务里包括招聘、入职、基础的技能培训等核心服务，这些工作不能被忽视。只有这些服务被切实的执行了，那些非HR的管理者们才有贡献能力、建立信誉的基础。否则各自的工作，该如何开展？有调研表明，这些核心服务水平低于平均线的企业HR，更不受业务部门的尊重，收到的抱怨声和批评声更多。

    当然，这也并不是说HR不用考虑战略性的业务问题，不需要关注组织的发展和管理者的能力。要想两者都兼顾好，采用一些HR技术或工具是非常有必要的。现在很多企业HR执行层面的事务都下放到用人部门，比方说绩效评估。这就可以让HR能在更少的时间内完成更多的工作，也就拥有了更多时间去思考战略性的问题。当然这些事务可能会让一线经理人感觉不舒服，如果有一些合适的HR技术和工具辅助他们完成这些感觉不舒服的事情，慢慢地他们就会适应并接受。

    无论怎么说，减少战术的职责，但仍然能确保有效的执行，对CHO来说，都是个不小的挑战。

促进增长、管理变革

    2008年的金融危机给很多企业领导一个最大的教训是变革可能突然发生，你需要做好准备。作为企业的战略合作伙伴，CHO既需要帮助企业实现增长，也需要预备突如其来的变革。

    一个稳定、可以预期的外部环境曾是企业希望和追求的最佳经营环境，不过现在这只是一厢情愿。随着市场变化越来越迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好越来越多元，对人才的要求也会更灵活多变。这就需要弹性人力资源规划。切实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。

    除此之外，为了应对快速变化的市场，企业的商业模式也在不断地调整中。在组织变革的过程中，需要通过改变人才来实现商业模式的转变。能充分认识到企业未来的发展方向，并进行系统规划，提前做好人才布局和储备，也能充分体现HR的价值。

    现在越来越多企业习惯通过并购来实现快速增长，这就需要创造一个通用的文化和领导力构架。无论是并购前全面性、持续性的沟通，还是并购后企业文化的整合，都会影响到并购本身的成败。

为未来而建设

    企业如果期望能持续发展，就不能只是专注于当下，更应着眼于未来。很多HR领导被要求开发下一代的人才。
从高管到关键性技术岗，在各个层级的人才缺口一直存在，这并非什么新闻。开发高潜力员工，让他们能担纲这些未来的工作是必要的，而且很多企业都相信，他们其实可以做得更好。

    为未来而建设，公司需要重新思考他们评估和定义人才缺口的方式。比方说人才的流动性，如果你公司的一名优秀员工希望有更多的时间照顾生病的父母，或者希望进入MBA进修，职业发展通道是否允许它迂回前进？还有人才池，明天的超级明星不总是你期望的那样，最好是开发一个满足未来技能和领导力需求天然人才池。
　　
为你的高管伙伴提供战略性指导

    如果列席董事会是HR领导的巅峰，那么什么时候他算是准备好了?只有当高管相信HR真正理解了业务需求，能前瞻性地建议人才战略，帮助他们实现目标的时候。
那么你如何获得高管的信任呢？

    首先，要做出可信赖的、可持续的业绩。为了解决关键性的业务挑战，很多HR领导者都能开发出革新的服务，但你要体现出HR在解决挑战中扮演了重要的角色。其次要善用逻辑驱动分析。比方说定义人才标准和积分卡，衡量人才管理投资在业务绩效上的影响。最后，则是要将重心放在正确的事情上。富有挑战性的目标，对工作而言是恰当的，它能在组织内体现价值。HR必须确定员工都在力争卓越，即便它是专注在少数不那么重要的工作上。

    高效的HR领导者要扮演好多重角色——战略顾问、知己、教练和人才建筑师。CHO只是做好一个角色，是很难成功的。当然CHO还需要赢得CEO的支持。如果CEO自身也很看重人才，那么事情就好办得多。因为看重人才的CEO能理解战略性HR领导者的需求，战略性HR领导者也知道该如何向他的BOSS传递价值。

写在最后的话

    CEO和HR领导者必须共同努力，才能使人才成为企业的竞争优势。当然，成功也不仅仅靠他们的努力工作和协作，一线经理和员工也必须参与进来。如果组织内每个人都参与，并且能了解到所需的决策数据，相信组织和个人实现卓越的绩效也绝非空谈。