北京光耀能源技术股份有限公司（下简称“光耀能源”）成立于1997年，最初是美国GE能源公司中国地区的分销商，2008开始生产具备自主知识产权的交流等离子产品、数字风电并网控制与运营优化产品。而今的光耀能源已经成为国内领先的风电场群异构风机控制优化与生产管理系统、节能环保技术解决方案提供商。公司业务覆盖电力、新能源、环境保护等关键性行业。2009年被国家科技部确定为“火炬计划重点单位”、“国家自主创新示范区创新试点企业”、“中关村科技示范园区百家创新型企业试点单位”，被北京市证监局、北京市金融办、中关村管委会评定为“中关村最具投资价值企业”。
光耀能源一直视人才发展为企业发展的原动力，不断地创造差异化市场和客户价值成为光耀能源的经营特征。为此，我们特意采访了光耀能源人力资源总监赵亚男女士，请她和我们分享了光耀能源在人才招聘和管理方面的心得和感悟。
从分销商到高新企业
请问您是什么时候加盟光耀能源的？
赵亚男：我是2010年加盟光耀能源的。本科是学人力资源专业的，2003年曾去法国留学，获得企业管理硕士学位。07年回国，曾在一家纯软件企业担任人力资源经理。因为一个偶然的机会，才来到光耀能源。
您当时怎么会考虑加盟光耀能源？在您眼中，光耀能源是一家怎样的企业？
赵亚男：当时考虑到能源行业，特别是环保这个领域，有着非常好的发展前景。另外，光耀能源一直在积极地运作上市，企业的前景值得看好，所以我就选择来到光耀。
从人力资源的角度来说，光耀能源高新企业的特点还是非常明显的，它对人员的素质要求较高，而且也很看重管理的规范性。同时，它也有很强的民企的特征，非常看重业绩。
目前光耀能源的团队规模有多大？主要的人才缺口集中在哪些领域？
赵亚男：光耀能源有三个独资子公司，除了传统的电力设备的销售、安装与服务外，还有管理软件开发和环保工程项目等。目前集团整体人数不到300人。人才缺口主要集中在销售人员和技术人员上。
光耀能源发展的速度很快，留给人才培养的时间并不多，我们需要来之能战的人才，但是在市场上，这类成手相对难招一些。加之我们是高新企业，对人才的综合素质要求很高，给人才招聘增加了一定的难度。
人才是企业的核心资源
您怎么看待当前的人才市场？光耀能源在人才招聘中面临的最大挑战是什么？
赵亚男：在北京，人才数量很丰富，但是有经验的成手还是相对稀缺。同时，人才竞争非常激烈，有相当一部分企业受到薪资、品牌知名度的影响，招聘一样存在着很大的压力。
在光耀能源的招聘中所遇到的挑战主要有两方面，一是如何快速补充合适的人选，二是如何做到人岗匹配最优。为了解决这些挑战，我们主要是从以下几个方面努力。首先是要做到一定的提前量。我们会主动和业务沟通，提前做好人力资源规划。当然民企发展过程中的弹性很高，很多东西都在变化之中，因此我们也会把招聘的渠道维护好，包括猎头。此外，从去年开始，我们与业务沟通，在一些重要岗位上，一定要有冗余，以确保就算人才出现缺口，业务依然能够顺利地运转。
可否分享您对当前人才招聘趋势的看法？
赵亚男：以我的从业经历来看，我觉得企业是越来越重视人才了，企业高层也意识到人才短缺的危机，开始把人力资源当做一个非常重要的劳动资源，这是一个非常好的转变。企业自上而下对人力资源逐步重视，愿意在这方面进行投入，例如引进专业的选才手段/工具，与专业的猎头公司合作等。
您是如何打造光耀能源的人才供应链？
赵亚男：光耀能源目前主要的简历来源是两大招聘网站和行业性招聘网站（如电力英才网），我们也将中层及以上岗位全部开放给猎头。这些日常招聘渠道维护，我就不多说了。在这里主要想分享一下个人比较有心得的三个方面。
一是在关键岗位，我们会考虑设置了AB角。个人认为，在当下的中国，信任的基础还是需要建立在一定的约束和制度保证基础之上。为了保证业务的稳定性，为了企业的发展，我们必须去做一些提前的准备。
二是稳定核心团队。我们会用激励、福利等各种方式去稳定现有的核心团队。
三是强化在岗培训。我们在对管理者的考核中，要求有关于培养下属的考核任务。
此外，我还想补充说一下企业文化建设。人才供应链一方面是供应，另一方面就是稳定团队减少离职，这样才能形成一个良性的闭环。在我们公司，管理层对于管理的理解较深刻，在日常工作中，总经理带头不会苛责下属，并带头承担责任，这就在企业内形成了好的正面的文化，使得员工在无形中就会有归属感。
类似的例子有很多，总之是需要管理者有意识的去创建一种良好的氛围，让员工在这里工作是积极的心态。现在讲究以人为本的文化，特别是高新企业，核心的资源是人才，如何激励人才发挥出价值是非常关键的。
寻找才德兼备的人
可否分享一下光耀能源的用人理念？什么样的人才才是光耀能源所需要的人才？
赵亚男：简单来说，就是“硬件+软件”。所谓硬件，就是学历，是最好的证明，特别是在技术、高级管理岗位，我们相对会看重学历、工作履历等硬件指标。同时我们也会兼顾人才的软性指标，特别是人品、性格等方面。
现在企业面临的生存压力非常之大，人力成本逐年增高，如果选错一个人选，在时间方面及在业务发展的机会方面，很可能会带来不可估量的损失。所以我们公司选人的标准一直是期望“德才兼备”，看重人才的品质和能力，以及可培养性。
在您看来，光耀能源对优秀人才最大的吸引力是什么？
赵亚男：和大多数人才期望的一样，是事业以及与事业相连的回报。我们的业务发展性很好，员工在这里工作可以看到企业的未来以及自己的未来，可以学习到新的知识，同时我们给予员工合理的市场回报。
另一方面，光耀能源也在努力营造一个正向的绩效考核文化——企业和个人的发展结合在一起，付出与回报结合在一起——不论是一线人员还是后勤保障人员，都紧密的与企业的业绩以及个人的工作进行挂钩。这种正向的绩效考核文化，帮我们吸引和保留大量优秀人才。在公司核心岗位上，有很多工作5年以上甚至于10年以上的老员工。
了解业务，全局思考
回归HR本身，可否以您的经验和我们分享一下，我们该如何才能成为企业的首席招聘官，为企业持续发展并迈向成功，贡献最大的价值？
赵亚男：很关键的一点，就是要了解企业的业务。HR必须拥有业务语言，才能与我们的业务部门沟通，才能急人之所急，才能理解他，并给出专业的建议，从而体现自身的价值。
其次，要善于学习。不管是不是人力资源范畴，只要与企业相关的，我都会主动去学习。
此外，还需要紧密跟踪企业的发展现状，了解各业务部门的发展状况、人员配置状况等，提前做好预测、规划，并在此基础上维护好分内的招聘渠道。
最后，如果希望做得更好，还要学会站在企业全局的角度去考虑问题。如果你能站在全局的角度，提前帮老板考虑到一些管理上的问题，并作出相应的计划，逐步去实施，就一定能够体现你的价值。
在人才培养、激励方面也需兼顾考虑，因为人力资源的几个模块本身就是想通、相互作用的，单独提某个模块可能很难去操作。
最后可否和我们分享一下光耀能源的人力资源规划，以及您的下一步工作重点？
赵亚男：我们当下的工作重点主要有三个方面。一是高端管理者、高级技术人才的外部引进。我们期望能拓展一些社会资源，例如区劳动局推出的一些高端人才引进服务等。二是在岗管理者的能力培养与提高。当下的业务发展太快，管理者存在一些跟不上的地方，需要我们协助完善。三是培训体系的建设，目前我们还是以在岗培训为主，下一步期望系统地建设一个培训体系，从初级人员到高级人员，从技术人员到后勤人员，都能纳入其中。我们期望能将这个培训体系建成网上学习平台，这对高新企业还是比较实用的。
非常感谢您接受我们的采访。
