如果你也知道六度分隔理论，你能告诉我美国管理大师汤姆‧彼得斯（Tom Peters）、日本知名顾问大前研一、IBM前首席执行官郭士纳（Louis Gerstner）这三个人之间有什么联系么？或许还无需太繁琐地寻根探源，你就能知道，他们其实都来自一个相同的公司——麦肯锡（McKinsey & Company）。
成立于1926年的麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，目前在全球52个国家设有94家分公司，员工约有1.6万人。分散在世界各个角落的产、官、学界的精英，有相当比例出身自麦肯锡。据不完全统计，在全球范围内，共有150位麦肯锡人管理着年收入超过10亿美元的企业。
除了上面三位，我们熟悉的还有《基业长青》的作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）、波音公司首席执行官詹姆斯•迈克纳尼（James McNerney）、摩根斯丹利前首席执行官裴熙亮（Philip Purcell）和现任首席执行官詹姆斯•高曼(James Gorman)、塞尔维亚前任副总理波济达‧迪金利奇（Bozidar Djelic）等，不胜枚举。
招聘：注重解决问题的能力
为什么麦肯锡总是人才辈出呢？有人或许会说，那是因为麦肯锡都招聘名校的顶尖精英，这些人原本就前途一片大好。话虽没错，但是未必有人知道，6个同期进入麦肯锡的管理顾问新鲜人当中，5年后通常只有1个人能幸存下来。这些幸存下来的，才是真正的大内高手。
当然，也不是所有名校的学生都有机会成为麦肯锡的一员。麦肯锡的招聘标准早在1953年就已定下，即学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄者成熟、思维敏捷、富有创造性和旺盛的求知欲。大前研一在《再启动：获取职场生存与发展的原动力》一书中曾经提到过他在麦肯锡的面试经历及重点。
1.应聘者有无组织领导能力。在大学期间必须有杰出表现，或担任过重要学生干部，并具备“即使无法获利，也能全力以赴投入一项工作”的精神；
2.应聘者的归纳总结能力：例如汇整班级讨论的意见；
3.应聘者对面试官提问的能力：例如，询问对方“针对您的问题，我是否能以此为前提回答？”或是先确认问题再作答“如果是这种情形，我认为是……”。
确认了这三项重点之后，5位面试官会以◎、○、×进行评分，只要一人打◎就表示此人非录取不可，即便其他4人打×也无妨。但有趣的是，即使全员都打○，也不会录取。麦肯锡认为学业优异的人比比皆是，它需要能开拓新事业的人才，只有如此，才能在激烈的竞争中，取得制胜先机。
为了面试，麦肯锡公司投入了大量的财力、人力和物力，制定了一套招聘"程序"。在招聘过程中遵循严格、正规的招聘程序。由精心挑选出来的顾问和专业人员组成的团队，制定出对目标学校的招聘计划，包括任务清单、财务预算、候选人的名额，并对其状况进行跟踪记录，还要经常与那些"有潜力的候选人"进行沟通，其目的就是为了杜绝"招聘错误"。据大前研一透露，当年他进入麦肯锡时，就遇到了8轮面试，而仅获得一个◎。现在看来，这个招聘制度虽然严苛，却非常有效。
培养：实操锻炼，火线成长
麦肯锡在招聘时，通常会侧重于特定的几所主要商学院，如哈佛商学院、沃顿商学院等。在国内招聘也侧重于四大名校：清华、北大、复旦和上海交大。这些来自象牙塔的高材生们，都有一个共同的特点：就是非常优秀，谁也不甘人后。
当过关斩将进入麦肯锡之后，新进职员根本无从享受所谓的蜜月期，就要开始加入项目。郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中提及，他在1965年进入麦肯锡时，接获的第一项项目，就是为某家石油公司研究其高阶主管薪酬的计划。他写道：
“我永远忘不了第一天执行这项项目的情景。我对高阶主管的薪酬一窍不通，对石油工业也一无所知……但在麦肯锡的世界中，员工必须加紧脚步赶快成长才行。几天后，我就出去和年纪长我数十岁的高阶主管见面。”
由此可见，迅速搞懂一个全然陌生的领域、加快脚步成长、与企业高层对话的能力，几乎是进入麦肯锡之后即刻就要面对的残酷事实。也正是因为如此，大凡在麦肯锡呆过的人，都养成了快速学习的习惯和能力。
曾任麦肯锡全球资深董事合伙人的张曦轲，在谈到麦肯锡的人才培养时曾这样形容，“麦肯锡总是尽可能地把人才推向悬崖边，这样才能发挥他的最大潜力。”除了项目的锻炼，麦肯锡也采用导师制，并提供海外培训的机会，以培养国际化的视野。尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。
竞争：成功来自高适应力
为了刺激员工进步，麦肯锡还有著名的“Up or Out”制度。从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被Out(离开麦肯锡)。麦肯锡拒绝平庸，其每年的人员流动达25%～30％，这个比率相对于其他企业来说根本无从想象。
张曦轲理解中的“麦肯锡的竞争“是”你和你自己的竞争“。所谓Up，是指和两三年前的自己比较，技术和知识是否进入更高的一个局面，是否具有进一步的发展潜质。所谓Out也不是完全驱逐的概念，很多人Out是因为被猎头”挖“去了知名企业，而另一部分则是因为工作压力，迫于家庭观念选择了另外的职业。
无论是Up或是Out, 麦肯锡都在创造着奇迹，它毫无争议地成为了一个培养顶级商业领袖人才的“摇篮”。大前研一曾总结出来自麦肯锡的这些顶级CEO的三条共同特质，“第一，他们深知人生就是不断挑战，不断冒险的过程；第二，做自己想做的事情，而不管别人是怎么看的，也不计较收入的多少；第三，具有强烈的欲望，不断进取。“”他们是典型的‘冒险家’。他们并不追求‘安居乐业’，而是不断挑战自我，证明自我，即使失败了，也会笑着面对人生。“
话说回来，如果一个企业有了这样的底蕴和文化，一个企业的员工有了这样的素质和精神，又何愁不会取得成功呢？
