最近我听说一个四川的央企正轰轰烈烈开展一场运动，叫做“奋战100天”。具体内容是要求全体员工三班倒上班，每个月仅休息两天，大家通过奋战100天来实现赶工，加班工资不知道有没有，因为是奋战100天，请不要多谈回报。其实不仅是这家企业，不少领导者和企业都喜欢这样的运动式工作，这样员工可以紧张起来好好干活，争取冲刺年底KPI成功。这样的运动叫法还有很多：大干100天、血战100天、冲刺100天等等。
但是我的疑问是：
难道奋战100天就实现成功了?
难道第101天开始就不需要奋斗了?
为什么是奋斗100天，而不是奋斗100年呢?
员工真的会奋战吗?事实是这样的，奋战和运动搞得干部和员工身心疲惫，一些根本性的管理问题其实没有得到解决，靠人海和时间的堆积去改善工作绩效，结果是事倍功半，实际业绩并没有大的改善，人却累得半死。
这是一个有趣现象：都已经奋战了，怎么还没有取得业绩改善呢?我说如果仅仅依靠奋战可以成功，那义和团早把八国联军干掉了。这也就回到了一个根本问题：如何从本质上提高组织运营效率?
这是一个管理学100年以来一直思考和奋斗的问题，也是管理为什么诞生的原因，就是如何从本质上提高组织运营效率。
希望通过时间和人海的堆积来实现工作效率的提高，除非你的公司是100年前的福特汽车流水线。从系统工程的思想看，一个短期的饮鸩止渴的投入，也许会带来短期回报，但从全局角度看，一定是对其他方面的破坏，所以整体绩效不会得到根本改善，所以短期的局部最优不等于整体最优，反而造成全局的更大破坏，这是一种负反馈的现象，我们看到这样的案例已经太多了：不切实际的赶英超美和人民公社、几年前的八万亿刺激、富士康的泰勒科学管理后的连续跳楼事件，等等。所以这个所谓的奋战100天，在我眼里无异于“抽鸦片100天”。
所以我要认真的说，那些启动并实施什么奋战100天的领导者，你本质不是爱员工的，你本质也不是系统思维的，你肯定也不是高领导力的管理者，因为你只看重短期利益，不关心员工死活，今天都已经知识经济时代了，但你的思维和境界还停留在工业革命时代，还希望用工业时代的传统方式来提升组织绩效，你真的应该下课。我从你身上看到了老福特的身影，他说“我其实只想雇佣员工的两只手，但遗憾的是员工的手和脑袋竟然是连在一起的。”
员工是非常无辜和可怜的，他们只能去响应这个所谓的号召，因为他们很怕失去工作。但实际本质是他们的大量时间投入并不能真正改善组织绩效，组织的根本问题不是他们造成的，他们是无辜者，却成为了问题的解决者，这对他们是不公平的。
这样的问题曾经也有人质疑过华为。我的客户天马微电子的CTO顾总对我说，他曾经认为华为也是一个黑心工厂，也是靠加班实现效率提高的，后来当他成为华为的合作伙伴，真正了解和理解华为后，他发现华为从80亿到2400亿提升了30倍，而加班时间反而减少了，这个原因是因为华为实现了世界级流程的提升，华为用最好的路径和方法来实现工作，一个好的流程可以让每个员工都提高效率，而员工可以有更多时间休息。所以人不是机器，提高效率30倍的背后一定是机制和方法的改善，而不是靠人的大幅度加班时间投入。
所以那些喜欢奋战100天的企业，请一定想想以下这些才是真正的改善环节：
领导者了解客户需求吗?你的工作方向对吗?你不要还不理解客户需求就贸然指挥员工投入工作，你不要工作方向都不对还瞎指挥把员工带进沟里。然后等来一系列的返工，你要思考的是客户需求是什么?用什么流程和场景来满足他的需求?你要有能力一次把事情做好，而不是喊员工用无数时间去不停擦屁股。
你的组织的管理层级是否太多呢?可否少几个领导呢?可否多一些敢负责任的决策呢?我们看到企业中的大量时间都是花费在领导研讨和决策，领导们天天都在开着议而不决的会议，你的加班是在被领导开会吗?
你的会议机制是否需要改善呢?减少一些无聊会议，减少一些无效会议成员，领导不要让员工花时间去做漂亮精美的会议材料和报告，不要咬文嚼字每个报告中的每个字，然后让员工反反复复修改报告来实现领导的管理快感，那肯定是变态的管理者。
多一些提高计划准确率，这就需要销售部门和生产计划之间实现衔接，我们应要求销售部门按照销售漏斗管理模式来提高销售预测准确率，同时通过销售和计划之间的S&OP(销售与运作会议机制)让生产环节早备料、早准备、早采购，同时改变生产模式，实现柔性生产，通过合理库存实现订单履行，而不是突击生产和大量加班，所以提高生产效率的关键环节在计划环节，而不是制造环节。
你在用什么流程和途径方法来满足客户要求呢?所以你要让司机跑的快，首先要解决路的问题，这个路就是流程，尤其是跨部门的流程环节、跨部门的接口环节，这些往往是效率低下环节。我们看到很多员工完成自己的一亩三分地工作是没有问题的，他们的效率也已经足够高了，但是一旦出现跨部门、跨职位，员工就傻眼了，很多时候就只有等待。这些丢失的衔接环节就说明流程没有实现端到端打通。而打通流程的任务，员工是没有权力也无法主导优化的，流程优化只能依靠管理者。所以我特别提醒管理者不要抱怨员工效率低，你要看看流程正确吗?
大量的组织行为学理论已经足够证明员工不是机器，他们需要休息和身心的愉悦。员工是一个有感情的人，不是一个机械，当他们缺失对工作的爱和热忱，当他们把工作当成一个每天必须要去完成的任务，他们做出的产品一定缺失灵性，这样的产品也一定是次品。所以提高员工个体工作效率的最好办法就是让员工合理的开心和休息，让他们感觉到工作的价值感和成就感，而不是为工作而工作。
所以好的企业总是风平浪静的，他们能够抓住根本性问题开刀，能够用系统性的变革来实现组织持续的成功，他们知道很多问题的根源和解决在20%的环节、20%的领导，而不是所有人，也不需要拉所有人来垫背搞运动。
而存在问题的企业则天天都在奋战和运动。做企业一定要当成跑马拉松，而不是110栏，也许刘翔的短期成功会让人兴奋，但是最终事实证明刘翔是一个倒下的英雄，个体如此，企业也是如此。
所以请停止抽风一样的“奋战100天、冲刺100天、大干100天”，让员工回归双休日吧。
