还未谋面，就听闻胡劲之是一个非常能侃的人：在7月25日伞友咖啡“健康的邀请”论坛上，他像是开了场相声，包袱不断，气氛相当活跃——这也难怪，他是地道的北京人，虽然92年就举家迁到了深圳，但是他身上依然保留着浓郁的北京味。
05年大学毕业后，胡劲之在北京医科院肿瘤医院工作，结合临床病理科需求，在病因室做基因组信息分析。07年前往瑞典Uppsala大学进修应用生物技术方向，09年硕士毕业后进入瑞典卡罗琳斯卡医学院工作，从事肿瘤基因组的甲基化研究项目。11年加盟华大基因，在海外驻派，历任欧洲和美洲两区的商业拓展和子公司运营负责人。14年回国创业，创立岩之澜(北京)医学科技有限公司，主要从事进口的耳鼻喉、全科耗材和小设备，以及临床/检验科产品在国内医院的推广。
和胡劲之约在后海的办公室见面，刚一落座，他就谈开了：谈岩之澜，谈医疗器械行业，也谈他的职业生涯。
因为承诺，所以离开
做了近十年的基因组，怎么在医疗器械领域创业，这个跨越好像有点大。
胡劲之：我在华大基因的子公司做到VP。对VP，华大基因要求落实工作地点。我当时选择落在美国，不过后来出现了一些变故，没能谈拢，于是选择了离开。选医疗器械，主要有两方面的原因，一是由于竞业条款限制，两年内暂时不能回到我擅长的基因组领域工作;二是现在国内医药销售行业相对惨淡，所以我就选择了一条中间道路，主攻医疗器械。
回国后，有不少国内从事HR工作的朋友跟我提过，其实不用去理睬竞业条款，但我觉得当初我是因为承诺没兑现而离开华大基因，而竞业条款是我对华大基因的一个承诺，我必须遵守。
这种跨越会不会有些不适应?
胡劲之：基因组和我个人结合得比较紧，从05年我就开始从事基因组的工作，一直做到14年，断断续续也有快十年了，易上手。当初，离开瑞典卡罗琳斯卡医学院，来到华大基因，这个转变基本没有什么裂缝。但这次，回国创业，做医疗器械，其实裂缝非常大，既有行规上的，也有人脉上的——行规很快就能了解，但是人脉需要慢慢积累。
其间也有些企业想挖我过去，我却一直都没有动心。因为我很看好这个领域，也很满意岩之澜这个团队。自己做也有自己做的乐趣，一年过去了，我感觉刚刚摸到门，还真舍不得离开。当然，更重要的是，这里也有我对投资人、对合伙人的承诺——我们自己有一个目标，要将岩之澜的运营和规模达到什么样的程度——实现了这个目标，我才会再考虑下一步。
不能做自己专长的领域，不会觉得可惜么?
胡劲之：没什么可惜的。说到“专长”，部分国内的研究人员可谓是“专而不长”。比方国外医院的病理科主任，哪怕是到副院长级的，每天都会因为自己的课题，坚持至少看6张切片，但是国内高级的医务人员，一旦开始在行政上发展，还这么精研的，已经很少了。
以前，和现在，我对团队里的销售代表也会有不同的区分，比如，26岁的销售代表，我们会强求他早八点、晚十点，但是36岁的销售代表，他不愿意早八点、晚十点，我们也不会说什么。因为人到了一定的年龄和阶段，只能靠自我约束。
此外，还有一点，基因这个行业发展得非常快。再过几年，我可能连“专”都谈不上了。
扎根深圳，重新开始
说到销售代表，目前医疗器械这块的销售代表的形势如何?
胡劲之：现在的监管力度，对医药行业的影响非常大。其实大量优秀的医药代表陆续在流失。有一些代表创业了，也有一部分转型从事医疗器械行业和IVD(体外诊断)行业。我去年参加深圳CMEF展会了解到，全国医疗器械方面的销售代表从之前2012年的300多万从业人员规模，到现今接进800万。这逐步新增的400-500万人部分就是从医药代表转过来的。此外，另一个数据有意思，全国做医疗器械的实体有40多万个。那么，平均每个实体应该有20个人左右，规模相当小——这与外企、合资的医药/器械大公司有很大的不——出现这种情况，与行业细分和“大众创业”的大环境有一定的关系。
岩之澜的情况怎么样?
胡劲之：我们有四个主要负责人，两个在北京，一个在上海，再就是我，在深圳。每个人负责每个人的区域，因为大家都是在土生土长的，对当地比较熟悉。公司一共有二十多个人。
我们的招聘都是由各区域的负责人各自进行招聘。以前我是不太赞同这种形式的，比如，谷歌创始之初的7名员工中，有2名是非常专业的HR，但是咱们面对的国情就是这样，尤其是像我们这样专注于渠道的公司，招很强人力资源背景的人进来统领并不现实，活下去(盈利)还是我们的首要目的。
目前公司内的HR部门就暂时由助理同事兼任，主要做一些招聘和入职方面的流程工作。招聘决策由区域负责人来做，主要看重员工的成长性。
脚踏实地，注重实际
您怎么看待雇主品牌?
胡劲之：09年研究生毕业，我在瑞典找工作，不瞒你说，找了3个月，投了500多份简历，可以说在瑞典那个地方，再挖已经挖不出其它跟我专业对口的生命科技企业。在求职的这段时间，每天我都会认真地了解招聘企业的项目，动笔写5封自荐信。3个月到最后我拿到6个面试机会，进入其中4家的最后一轮面试，幸运地，有一家录取了我。当时我发现，拥有好的雇主品牌的企业，你的确很想去，但是大家都想去，有种趋之若鹜的感觉。那段工作、生活经历，给我挺大的感触。
对比之下，中资机构在员工的人文关怀与成长路径上，普遍和外资企业有不小的差距。后来华大基因派我到美国，在硅谷、在波士顿，当你看到一个新兴的公司异军突起，它一些好的政策福利，大家都会效仿，最后变成变相的高福利竞争，最终获益的是员工。另外，国外的企业可能在培养员工方面有单独预算。国内情况则不同，稍微偏一点，看重即战力，能干的就留，不能干的就淘汰。比如华大基因与一些机构这几年也有一些员工互换的项目，但基本上过去的员工就留在了对方那边，没有回来。
单独提一句，在国内华大基因的雇主品牌方面还是有一定的优势。但是在医疗器械销售这一领域，小企业太多了。有些企业为了节约人力成本，甚至可能5年后，企业实体都不复存在，所以雇主品牌其实暂时无从谈起。
那么我们是如何吸引人才?
胡劲之：感觉市场上能够与我们对口的人才并不多。有经验的不一定愿意从头做起，稍微有点资源的可能就自己创业去了;年轻一点的，愿意吃苦的，各方面的条件又不一定很好。所以，招聘对我们来说，真是个不小的挑战。
我们是个初创企业，单纯地提高福利待遇，从投资方的角度来讲，是很难实现的。我们更多是从回报，也就是业务的分成上给予员工一定的补偿。作为销售型企业，我们主要考虑最终员工手里拿的收入能否达到他们心中的预期。而在社保方面，我们则采用员工自选标准的形式，给予他们足够的灵活度。
在岩之澜工作是什么样子?
胡劲之：早上8点，我们有早节目，要求用自己的手机定位，告诉我你在哪个医院——这个医院可能是你在上周末计划中提到的。晚上5点到8点之间，要求打一个电话，告知这一天遇到了什么问题，还有什么工作没有完成。而我主要追问每人排在前三项的重点工作进展。如果这三项工作在两周内没有绝对的进展，要么会增派人手去协助他，要么就叫停这项工作。此外，每天10点交日报，这都是按照外企医药代表的标准执行。
以前在国外常采用Salesforce的APP进行业务机会和进展的管理，但是在国内，我们还是习惯用直接的方式：电话和日报来进行管理——刚刚进入社会的年轻人并不一定能适应这种形式，但是痛苦有时候就意味着成长。要在这个行业有所发展，真心一点、踏实一点还是很重要的。
另外在产品的选择上，我们也没有设产品经理这个岗位，而是让一线的销售代表来决定产品。因为销售代表在一线，当接触需求方时，他会评估到底能不能做下来、资金上能否承受、售前售后的服务能够到位……每个片区都是有公共产品线，总公司决定，我们同时允许每个片区一年开设一个新品种，这样自己决定，就自行消化掉——这是较为灵活的一个特点。
这样通过这样的“前端决定后端”，我们也争取为员工的转型和发展提供一些空间。如果他在擅长的产品上做得好的话，就有更大的发展空间。
还有一个原研的梦
竞业限制结束后，您还会重拾基因组么?
胡劲之：如果要重拾基因组，有两个需要考量的地方。
一是我们与美国的差距到底有多大。在华大基因的时候，我就遇到过这样的问题。前沿的技术，在国内能掌握/操控的因素有限，华大基因当初因为体量太大，能拨出来的预算有限，所以一些项目没有探索做下去。要“原研”，就需要寻找一个好的切入点和契机，追着美国的技术做。
二是能把具体的技术应用在什么领域。我个人倾向于在医院里使用。医院里病人的基数，对产品的成长非常有帮助。华大的糖筛(NIPT)的技术用了不到3年，就在国内重复性实验做到了20万份样本。在开发技术的同时，团队清楚这个技术的应用、转化的成本，以及临床的平台和关系都基本可控的时候，我会考虑重拾基因组，切入到IVD行业，或跟基因组检测相关的行业里。
您对岩之澜及您自己还有怎样的规划和期许?
胡劲之：对于岩之澜，我们的梦想是把它做成一个品牌代理商，真正和国外的产品厂商形成战略合作伙伴关系。而对于我个人，上面说到，我还有一些原研的梦想。以前在华大美国曾接触过个别的好项目，可惜都是半途而废。我个人期望，自己有实力的时候，能将国外的一些贴合医疗应用的技术，在国内做到位。
