在IT行业，争夺技术人才的战争正在愈演愈烈，像谷歌、Facebook、思科、苹果、Twitter和Zynga这些公司开始将目光放在一个强大而罕见的招聘战略上，它就是并购招聘。这些公司并购创业企业并非为他们的产品，而是为了获取他们的工程师和设计师人才团队。
如果放在过去，当人们读到一则并购公告，可能会疑惑，为什么这些IT巨头会去收购这样一家毫无利润，也无关联产品的创业公司，但是现在你就会豁然开朗。最近并购招聘战略获得了一些额外的宣传，因为雅虎的新CEO玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）宣称要采用前雇主谷歌的这一招聘战略——谷歌堪称“并购招聘之王”。Facebook的CEO扎克伯格（Mark Zuckerberg）曾夸口说，“Facebook现在已经不再为公司本身而购买一家公司，我们买它的主要原因是为了获取优秀的人才。”
传统的公司招聘已经行不通了，尤其是在招聘创新者时——他们喜爱创业公司的自由氛围，多过到大公司里从事繁重的“公司工作”。所以并购招聘战略才应运而生。
并购招聘战略的好处
因互不挖角协议，大型IT企业在招聘技术人才时有诸多限制。尽管有时候这些协议是死的，但是当企业推动招聘时，却发现那些高质量的创新型人才，大部分在创业企业里面。
在IT行业，招聘工作最大的成功就是能招聘到这些创新者，或是能改变游戏规则的人（我们叫它“紫松鼠”）。因为他们不按常理出牌，并且能提出像手机App应用、社交媒体应用等改变游戏规则的产品，对公司的发展非常有价值。但问题在于这些人更喜欢创业公司那种自由的工作环境，很多人从未考虑去申请一个大公司的职位。所以并购招聘战略通过购买他们所在的企业，能帮助大公司获取到这些人才，甚至他们团队里的每一个人。
当然，对于那些害怕风险的招聘官来说，并购招聘战略是不适合的，但是如果你有战略性的考量，你会发现它其实有很多好处，包括：
你能得到整个团队——传统的招聘通常只能招聘到个体，而非团队。然而通过并购招聘，你能同时招聘到整个团队。而且这个团队已经具备了在一起工作的能力，你无需再开发团队合作与协作。如果你成功地保留整个团队，他们还能持续地创新和生产很多年。
你能得到创新者——创业企业具备获取创新者和不按常理出牌的思考者的能力。通过并购招聘，你不仅能获取当前这些创新者以及他们的想法，你还能获得他们的创新和思考能力，去持续生产下一个新鲜的想法。
你能得到CEO——当你收购一家公司，你也能得到他们创业的领导者（这通常是写进合同的）。你不仅获取了这些领导者的创新想法，你也获取他们成功领导被收购团队进行创新的能力。这些领导者通常不会放过利用收购公司品牌和资源的机会，在这个更大的平台上去拓展他们的想法。
被收购员工拥有被证明过的良好记录——如果被并购招聘的目标拥有可推行的产品，并获得了成功，并购后，你就拥有了训练有素且表现优异的员工。因为他们在创业企业工作时，已经被验证了可以在较少的资源里工作更长的时间。
其他的招聘战略行不通——即使像谷歌这样的大企业拥有强大的雇主品牌，对个体的关注也远不及那些创业的小公司。因为这些负面的印象，选择创业公司的个体，基本不会考虑申请较大的公司。即便他们申请了，超过90%的人都会被大公司拒绝，因为在面试的过程中，他们与大公司的文化并不匹配。
他们将开始接受他们的命运——因为他们是作为一个整体被收购，并且在一起经受了太多的动荡，相互之间的友情和凝聚力会使他们紧密地团结在一起。他们会抱团，警惕并保护团队中的每个人，避免受到公司的干涉。但如果他们的领导者被适当地安置，他们也会相信团队是计划中的一部分，能从企业变革的影响中独立和保护起来。谷歌以前在并购企业时，都会让这些组织作为一个独立的商业体继续运作，比如像Youtube。当然也有产品运营不下去的情况发生，但如果之前的并购招聘运行良好，就会有很多人帮助被并购公司的员工减轻焦虑。在很多并购案中，并购协议包括长期的激励措施，以鼓励大家能加入到大公司里。
如果有正确的保留战略，他们会留下来——阻止创业公司员工申请大公司工作的原因，通常也能导致并购后他们的离开。设计良好的薪酬和股票期权计划只能保留他们一段时间。不过在很多情况下，一旦员工了解到目前在大品牌下工作，能拥有更好的报酬和福利，能拥有丰富的资源等诸多优势，团队中的多数人都能看到长期待下去对他们个人发展的好处。
最后很多人将适应新环境——就像很多人刚刚进入到新环境一样，随着时间的推移，他们还是会适应，甚至会慢慢丢掉他们对大公司的厌恶。其中一些人如果足够舒适，还愿意离开他们最初的团队，进入到公司主流组织中去。
对于创业企业而言，被收购是可被接受的目标——因为每一个员工都知道，很多创业企业发展到最后，一个可能的结果就是被更大的公司收购，所以在并购确立时，抵触情绪会相对较少。当他们在同处于创业公司的朋友们当中时，也能挽回面子，“正因为我们足够成功，我们才能被收购。”很多时候，作为收购的一部分，团队成员们获得的钱能帮助他们消解被收购带来的心理打击。通常，被收购的员工不会要求他们使用新公司的工资标准，甚至他们的奖金也不会因中断而受影响，因股权激励他们甚至还可能获得更多的钱。对于那些已经摇摇欲坠的创业企业，投资者支持被收购，因为这不仅会使他们钱免遭损失，而且创始人也保留了颜面，丝毫无损他们在风险资本家眼中的信誉。
招聘负责人的角色
因为并购招聘战略涉及到收购整家公司，所以高管们必须评估整个过程的投资回报率。招聘负责人必须呈现这个收购是具战略性的，或者整个收购过程并不繁琐。如果高管们还是持怀疑态度，招聘负责人需要证明收购的整体价值（包括员工、产品、专利和客户）将如何大于成本。
与此同时，还需要比较通过常规渠道招聘与收购同等数量和质量的人才的费用。很显然，招聘负责人需要花费大量的时间，泡在首席财务官的办公室里，来演示相比于传统渠道一个个去招聘来说，并购招聘人才会如何更有效率和节省费用。
一旦高管将并购案提交董事会，招聘负责人的角色就转移到开发一套评价系统上，它将评估被收购企业有多大比重的理想人才。一旦这些评价标准被设定，招聘负责人需要设计一套在潜在并购招聘购买中识别和评估人才质量的流程。
最后的思考
在讨论并购战略的同时，谈到公司招聘，看起来是不可思议的，但是一些公司已经享受到将这两个战略结合在一起的优势。以前也有公司尝试招聘一个完整的团队，但是并购招聘显然更大胆，它带来的是多个不同的团队。Facebook使用并购战略获得了很大的成功，苹果运用并购招聘绘图人才时则出现了些许问题。如果你一直是战略性的思考，并且在招聘上足够大胆，也许该认真地考虑下这个选项。
