相信很多人对前几年很流行的远程视频面试还有印象——当时设想得很好，在分公司把人拉过来就好了，通过QQ或者其它视频工具面试，不需要面对面就可以进行沟通，非常方便，而且节省时间。但是现在这种面试方式始终没能成为主流，为什么呢？因为在视频上，我们无法做到招聘的现场互动，应用现场的各种面试技巧。
以前我也曾尝试过视频面试，虽然对方有反应但是总感觉动作要滞后一点，随着技术的发展，这个反应滞后问题正在解决，但是总觉得缺少那种情境。有一次面试时，候选人突然走开了，后来咨询才得知他是因为太紧张了，需要放松一下——这种情况在现场面试时，是绝对不可能发生的。包括沟通，在电话里你想象的是一个样子，但是面对面，一个表情、一个眼神，就会泄露很多秘密。所以我们还是倡导基于行为的结构化面试。
传统面试的六种类型
为什么我们要倡导基于行为的结构化面试呢？让我们先做一个总结，思考一下传统面试里的六种类型，也是六种误区。
第一，总提一些封闭性的问题。就像法庭的法官一样，只能回答“是”或“不是”。“你喜不喜欢在这里工作？”“喜欢！”“你能不能加班？”“能！”“你认为加班好不好？”“好！”……这些都是一种封闭性的问题。封闭性的问题问多了，会对招聘面试的有效性造成一定的影响。因为这些问题，你没法进行太多的延展，也不能很好地检验候选人的思想。
第二，喜欢提一些理论性和意见性的问题。譬如说“你怎么看待公司的加班文化？”、“公司的加班文化有什么好处？”……有个物业管理公司招聘保安班长就问到这个问题，候选人说，“我认为没有加班的工作是不正常的。”乍听之下，觉得这个人非常敬业、有责任心，但招聘到岗之后，才发现员工里最不愿意加班的就是他。
第三，提问局限于具体的局部事实上。很多面试官容易对候选人的某一段经历感兴趣，而将焦点停留在这段经历之上，从而忽视候选人的其它方面。比方说，某个候选人在沃尔玛工作了一段时间，在其他的小企业也工作过，但是在面试的时候，面试官可能更多关注他在沃尔玛的经历。如果他在沃尔玛做招聘的经历是失败的，那么这个候选人就很容易被淘汰，即便他在其他小企业做薪酬上获得了成功。
第四，问一些理念和价值观的问题。停留在某个人对某些观念认同或不认同上。比方说让候选人谈中华英才网裁员门的看法。虽然似乎可以看出候选人的想法与价值观，但是你是否想过获选人对事件本身其实并不了解，而且处在面试的环境下，他是否做出了出自本心的回答？
第五，喜欢通过诱导获得候选人的回答。面试官总是希望候选人能提供类似的看法和感受，如果聊得来的话，会对候选人加分不少。比方说，“你会不会觉得我们公司的氛围很好？”说“是”，肯定能迎合面试官的心情；说“不是”，面试官肯定会排斥他。说白了，面试官在强迫它得到自己愿意听到的回答，
第六，是关心候选人未来要做什么。相信很多人都有提过这样的问题，“你未来的职业规划是怎样？”很多人连自己的个性成长都没有完成，何谈有清晰的职业发展规划？
这是我的一个总结。传统面试中常出现的这些问题，所以我们提倡基于行为的结构化面试。要提高面试的有效度，就是要问“准”问“实”，而行为就是最准确最实在的。
结构化面试在实战中的应用
面试的方法有多种多样，我最推崇基于行为的结构化面试。因为个体的行为具备一致性，通过过去的行为可以预测将来的行为。我们能通过他在过去的类似情境中是怎么做的，可以预测未来遇到类似情境他会怎么做，还可以看到他行为背后的价值观、动机和心理惯势。当然，我们在面试的时候，可以先不用关注这三点，只需要了解当时候选人当时是怎么做的，这很重要。
按照我以往的经验，基于行为的面试访谈是非常有价值的。面试的时候，我在候选人的简历上都写得密密麻麻，记录的都是他的行为：针对某一个情境，你做了什么，怎么做，结果怎么样——这是我们在行为访谈法里面很重要的部分。我建议招聘官在面试的时候尽可能将80%的时间放在行为访谈上面。当你把行为面试进行完了之后，你再来看候选人的价值观、动机和心理惯势，就可以一目了然。
通常价值观和人的品德有关。你认同什么，不认同什么；你认为什么是对的，什么是错的……诸如此类。比方说，有的人认为我就喜欢打断别人说的话，因为这样更有利于表达我的思路和观点，更有针对性；而有的人则认为打断别人说话是不礼貌的，这是两种截然不同的价值观。
而动机是跟人的品格和境界有关。我为什么这么做，我的出发点是什么？很多人都看重钱，有的人认为有了钱，可以改善生活，提高生活质量；有的人则认为有了钱可以结交不同国家的美女做朋友，满足某种虚荣心……这些动机反映的是人境界的高低。
心理惯势跟职业化有关。我明明知道骂人不对，但是就只控制不了，这就是心理惯势。通过心理惯势，你可以评估候选人的职业化程度有多高，他是否与企业的文化相匹配。如果你们企业本身也是这种文化，那么这个候选人就能很好地融合；如果你们企业非常注重职业化，那么这个候选人就很难在企业里生存。
从行为肯定能预见到结果，“种瓜得瓜，种豆的豆”，它们之间是有因果关系的。行为和企业的业绩、文化氛围、企业方向及人才团队都会产生联系。举个例子，假如你的下属把某个区域的销售搞砸了，面对这种情况，你一气之下将他炒掉了——这是一种行为。这种行为会造成什么样的结果呢？在业绩方面，可能有些人害怕了，会拼命地工作，把业绩做上来了；也可能有的人会心灰意冷，越做越糟糕。这两种结果都有可能，出现哪一种结果跟你的文化有很大的关系。在氛围方面，这种行为会让人感觉这个企业很无情。在企业方向方面，大家会追求业绩，而对其它什么都不管，只要把业绩做好——这可能会损坏公司长期经营的渠道的质量。在团队方面，为了更好的业绩，大家会互相抢手下的人。所以当面试的时候，你问候选人“如何处理业绩做得很差的下属？”，通过他的行为，就能推导出这些结果。总体来看，我们就是应用这种逻辑关系来处理。
每个企业的行为都是有基因的，要寻找匹配企业文化的人才。评估一个人才的时候，还不能单纯依靠他的行为来判断，要结合他前雇主的企业文化来看。有些人的行为有着雇主深深的文化基因的烙印在哪里，所以招聘的时候也要注意这一点。遇到这种情况，不能光看某一个单一行为，要看组合行为的表现。
基于行为的结构化面试如何提问
我们都知道结构化面试，也就是标准化面试，是按照事先制定好的面试提纲上的问题来一一发问，并按照标准格式记下面试者的回家和对他的评价的一种面试方式。它包含测评要素、面试程序、评分标准和考评小组的结构化。
基于行为的结构化面试要关注于行为方面的面试问题。行为一定是他具体做过什么，怎么做以及收到了什么样的结果。负责什么是工作的范畴，跟什么人接触是工作的对象，都不能算作是工作的行为。而且要注意，一定要关注候选人过去的行为表现，他期望怎么做，也不能算作是行为。
基于行为的结构面试所提的问题要与工作要求有关，并非越全面越好。比方说你要招一名做策划的，候选人说到具体执行某一项活动，怎么做，该注意什么，都能说得非常详细，你可能会觉得他是一名不错的人才。但是你要注意所要招聘的是策划，而非执行者，两者对人员的素质要求是不一样的。
