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    经过十一五的狂飙突进，光伏行业曾一度内外交困，部分光伏巨头甚至面临着破产危机。作为全球化清洁能源跨国公司、全球最大的薄膜太阳能企业，汉能也曾经历过光伏的严冬，不过它比其它同行走得更加稳健、坦然。

    汉能控股集团有限公司高级副总裁兼人力资源总监王淑琴表示汉能一直都在高速前进着，通过三次海外并购和全球技术整合，汉能目前已经占据世界薄膜技术最前沿。2014年初，汉能还与民生银行和亚洲金融合作联盟建立全面战略合作伙伴关系，将得到总额不低于200亿元的各类融资支持，这也将进一步巩固汉能在清洁能源领域领军者的地位，助推中国在薄膜光伏领域领先世界。

    多年来，汉能一直致力于“用清洁能源改变世界”，目前已经在水电、风电、光伏发电等领域取得非常不错的成绩。面临公司新一轮的快速发展，王淑琴期望能有更多优异的、有企业家精神的人才加盟汉能，通过推动汉能业务的发展，实现公司和员工的双丰收。

高速发展，源自顺势而为

    众所周知，前几年光伏行业的境况都不是特别好，据有关媒体报道，目前仍有超50%的企业处于停产的状态。但是在今年1月8日，汉能获得了金融机构200亿的融资支持，在您看来，这意味着什么？

    王淑琴：光伏行业一直是全球——尤其是有经济发展潜力的国家——政策非常支持的行业，只是说之前会有结构调整、行业洗牌之类的事情发生，让整个行业的竞争力有进一步的提升。它并不像大众所了解的那样不好，一直都是蛮好的。

    比方说媒体报道尚德申请破产，实际上去年尚德的生产就一直没有停过。当然也不排除一些小的、不太具备竞争力的玩家，受到市场的挤压而倒闭，但是有一定经营规模的光伏企业，都运转得不错，汉能就是其中之一。

    汉能成立于1994年，短短20年间，就已经发展成为全球化的清洁能源跨国公司、全球最大的薄膜太阳能企业，国内唯一一家横跨水电、风电、光伏发电和技术研发、高端装备和光伏电池生产、光伏电站建设和光伏建筑一体化（BIPV）等太阳能光伏全产业链整合的高科技清洁能源民营企业。可否和我们分享一下汉能的发展历程。在您看来，它获得快速发展或成功的主要因素是什么？

    王淑琴：汉能的发展，其实是伴随着中国经济的发展、对电力需求的不断增加而发展的。94年的时候，汉能也做过一些其他的贸易，因为看到中国的经济发展对电力的需求，便投身到这个领域。

    在2000年之前，中国的电力是供大于求的。但是每个国家只要经济发展起来，它对能源的需求就会特别突出，这也可以预测到不久的将来，就会有更大的供需矛盾产生。基于董事局主席李河君先生前瞻性的判断，很早我们进入到能源行业。一开始我们做一些小水电，后来随着我们能力的增长，以及对这个行业深入的了解，2000年在云南建设金安桥水电站，它是目前全球由民营企业投资建设的最大水电站，有300万千瓦的总装机容量。在这个建设的过程中，汉能进一步历练了团队，加强了我们在能源领域的地位——我们成为了民营企业进入到国家大型基础设施建设的楷模。

    当然，除了水电，我们在风电领域也有非常突破性的发展。比方我们在江苏如东海上的风电场，是当年亚洲最大的风电场，也是我国第一个风电特许权招标项目。所有这些都奠定了汉能在新能源领域的发展基础。

    汉能是09年开始进入薄膜太阳能领域的，当时300万千瓦的金安桥水电站已经建设完成了，我们期望有新的发展平台。在此之前，汉能在新能源、可再生能源领域探索了很长一段时间，后来我们选定太阳能。因为我们认为太阳能是人类终极使用能源的一种方式。同时它能带来革命性的变化——它不仅仅是多了一种发电的形式，人类使用能源的方式都会就此改变。基于此，我们非常坚定地、大力度地进入到太阳能领域。

    在我看来，汉能成功的要素主要有两个方面：一是顺应大经济形势的发展，二是我们企业家和企业家管理团队前瞻性的战略，他们对未来有一个很好的判断和预测。
　　
行业里的颠覆者和破冰者

    您是如何与汉能结缘的？在您眼中，这是一家什么样的企业？它的哪些方面给您留下了深刻的印象？

    王淑琴：我是2010年加盟汉能控股集团的。在此之前，我服务于先正达(Syngenta），它是全球领先的农业公司，总部在瑞士，在中国的业务会涉及到农业化工，种业，以及生物工程研发。

    06年，尚德的施正荣因为尚德的上市成为全国首富，他的影响力还是蛮大的，那个时候，太阳能是一个非常热门的词。2010年正好是汉能进军太阳能领域刚刚起步的时候，经朋友介绍, 我有幸加盟汉能.

    在我眼里，汉能一直是行业的颠覆者、破冰者。以前的大型水电项目都是国有大能源公司包揽，民营企业很少涉足，因为这种项目投资大，投资期长，风险大，但是汉能就敢做水电，算得上是行业的颠覆者。 现在做太阳能，4年里取得了巨大的成功, 我非常钦佩李河君先生的宏图大略，被汉能人的使命感所感召,认为这个行业大有作为，有发展，这个企业也非常有特色，所以就加入到他们的行列中来。

    汉能与您之前服务的先正达有什么不同？

    王淑琴：外企在中国的业务非常直接，只是一个利润贡献单元， 他们通常有非常好的规范性，培养和培训也很到位，尤其我所服务的这家公司，还非常讲究人文——这对我来说，是非常好的学习和历练。缺点是他们在中国的业务直接简明，所以你的工作也缺乏突破性和创造性。

    汉能是一家正在成长的、新型的中国企业，创业的企业家就在其中，我们有很好的创业理念。不会有任何人告诉你”我们已经做了100年，我们很清楚如何做这个事情，要这么做，不要那么做”，所以这给了我广阔的空间以及突破性实践的机会。

    我们所从事的行业本身也带来了很多探索性，比方说全民通过互联网金融参与太阳能电站建设运营——这些新型的业务模式，会带给这个行业很多的变化，有很多新鲜的东西可以去整合。这是非常有趣的一个尝试。
　　　　
人才必须具备有担当的企业家精神

    据我们了解，汉能非常重视人才。可否分享一下汉能的人才理念？

    王淑琴：汉能的司训里有讲，汉能“成功的奥秘，第一靠人，第二靠人，第三还是靠人”。这个绝不是一个口号，或哗众取宠的东西。

    很多机构在讲，“我们很尊重人才，以人为本”，但是汉能的做法完全不一样。汉能从来不认为我们已经框架好了，只是这个位置上缺一个人才。它从来都认为，我们是一个广阔的平台，一个大舞台，人才过来后，我们可以根据你的能力，在汉能目标和使命的大框架下，创造出你所需要的位置和你所需要的资源来。这给很多内部成长起来的管理者很大的空间去历练和发展，有很大的自主性去塑造自己的职业生涯及业务范畴。

    汉能经过过去几年的成长，尤其是在做金安桥水电站项目的过程中，我们发现并不是框架好了，流程好了，就可以完成。在水电站的施工现场，最多的时候有万人在同期作业，现场还需要快速做决策。所以现场指挥的人，必须是非常有担当的、具备企业家精神的人。 对于人才而言，汉能会提供给你平台和机会，只要你具备这样的素质，与汉能的理念和价值是相匹配的，并且具备企业家的担当精神，你就会有一番作为。 

    所以，汉能其实需要一些有才能，愿意推动这样的改变，同时需要具备企业家精神的人，而不是简简单单的职业经理人。

    我们是如何构建汉能的人才供应链？

    王淑琴：目前来讲，还是蛮挑战的，因为汉能的业务发展得非常快，所以这几年我们的人才是比较短缺的。我们一直是把招聘放在HR工作最重要的位置。

    目前我们主要通过两种方式来构建汉能的人才供应链。一是自己内部培养。我们有自己的培养机制，培养未来的领导者，中高层干部和管理人员。二是积极探索行业里的人才合作。我们会跨行业去引进人才，比方说从华为、中兴、联想、伟创力等企业引进优秀的人才。无论是本土的，还是国际化的人才，我们都期望引进来，融合大家的优势，整合资源，创建出汉能所需要的人才能力来。

    目前面临的主要矛盾是人才需求的急迫性与人才融合的时间上的矛盾。因为无论是内部培养，还是外部引进融合，都需要时间。

    汉能不仅在追求产业国际化和资本国际化，也在追求人才国际化。可否和我们分享一下汉能人才国际化的经验。它目前为汉能产生了怎样的价值或贡献？

    王淑琴：目前汉能已经完成了3次海外并购 。通过并购，汉能不仅收获了很好的技术、产品和市场，我们也收获了很好的人才。

    在汉能开始海外并购之前，我们其实已经做好了人才国际化的准备。汉能没做太阳能之前，也有海外机构，我们的海外公司也招募了一些国际化的人才。 在开展海外并购之后， 我们非常尊重且授权给当地的管理团队去管理 业务。从并购，到整合，再到整合之后的运作，我们都建立了非常好的机制和严谨的结构，同时我们与主管业务的领导，都建立了非常好的业务联系。

    在这几起并购中，只有一个CEO被替换掉,其它都是保留了原来的管理团队。通过与他们密切的合作、文化的融合与交流，让当地的团队能够在总部的大战略下，推进当地业务的开展。

    汉能员工已达万余人，在国内多个省份以及北美、欧洲、亚太等地区设有分支机构，业务横跨水电、风电、光伏发电。我们是通过怎样的机制，保证这艘人才航母高效地运转？

    王淑琴：人员的庞大跟业务发展是密切相关的，不是说要去管理这些人，而是战略目标分解到每个人，每个人都清楚自己的目标，大家都能围绕着目标去做事，以大家都认同的汉能的文化价值观去做事。当然各级的管理层，他们有很好的日常工作的管理机制，整个推进起来，并不是很困难。当然这里面也会有一些冲突，比方说并购企业进来，我们还需要融合各自的工作方式，但是这并不影响大家对这个行业前景的看好。

    员工管理都是通过工作分工、目标管理，以及各级组织管理者负起责任，这样推进起来的话，目前没有遇到大的问题。
　　
员工和公司一起共享成长

    在汉能的愿景中，有写到“致力于成为最佳雇主”。在您看来，什么样才算是最佳雇主？

    王淑琴：最佳雇主其实是汉能品牌在员工和未来的员工心目中 的形象。在这个过程中，我们一直非常注重宣导汉能的使命——用清洁能源改变世界。这是一家使命感召的企业，首先我们期望员工能感受到，或赋予自己工作这样的意义，员工个人的使命感和价值观要和公司相吻合。在大家认同汉能价值观的前提下，我们期望通过汉能业务的发展，也带给员工个人的成长。员工不仅仅是公司里的贡献者，也是一个收获者，我们期望追求共同的幸福，实现公司和员工双丰收。

    拥有了200亿的融资，意味着汉能将面临新一轮的高速发展。我们的人力资源部门将如何迎接这一发展？最后可否分享一下汉能的人力资源规划以及您近期的工作重点。

    王淑琴：伴随着公司高速的成长，之前人力资源部主要是提供最根本的人力资源服务，比方说招聘、薪酬管理、人才的一些培养等。但是现在公司面临新的转型期，进入下一轮的冲锋， 也给我们人力资源提供了一个好的机会，可以借机审视之前搭建的平台是否符合下一轮冲锋的需要 。
今年我们主要抓两个方面，一是怎么能更好地探测到业务的需求，整合成他们所需要的人力资源解决办案；二是怎么能够提升我们人力资源内部的运营能力，专业能力以及更高的效率。

    从组织架构的层面来讲，我们推行的理念是把组织架构倒过来看。一般的组织架构都是头在上面，然后一条条分支下来，像根一样生长。现在我们期望它像树一样的生长，把头儿放在下面。业务都是在往上长，上面的人力资源也会把他们的触角探出去，去接收阳光，接收新鲜空气。之所以这么做，是期望人力资源能更深切地体会到什么叫以客户为中心，什么叫做能实实在在支持一线的业务。HR领导者是支持大家把工作做好的根本，要把这个工作做好，需要大家延伸自己的枝叶，才能探索到能很灵活、多变地支持业务的方法。

    非常感谢您接受我们的采访，谢谢！