总部位于美国威斯康辛州的雷勃电气集团创立于1955年。在创立之初的25年时间里，它都专注于生产切割工具和变速箱，直到1979年，雷勃集团才开始大肆扩张，向跨国公司发展。在最近的二三十年的时光里，雷勃集团通过不断兼并重组，已发展成为拥有20多个著名品牌和69家制造工厂/服务中心的行业巨擘，其产品电机、发电机、齿轮驱动等在电力、冶金、环保及水处理、动力发电、工业制冷、采矿等各个领域都有广泛应用。
早在1987年，雷勃集团就开始从上海革新电机厂采购部件。合作近十年，在1996年的时候，二者组成合资公司，雷勃集团也开启了它在中国合资与并购的步伐。面对不久前席卷全球的金融危机，雷勃集团不但未受到冲击，反倒通过并购摇身成为全球最大的电机制造商之一，及世界领先的电气设备和机械传动设备的制造商。在中国，雷勃集团也加快着布局，短短的三年时间，已由原来的6家制造企业发展到现在的10家工厂、3个技术中心、1个采购中心、1个贸易公司和中国管理部。
何冰樱，2008年加盟雷勃集团，负责人力总监之职，曾直接或间接地经历了雷勃集团在国内的三次并购重组，对雷勃集团的并购与整合有着很深的体会，为此，《首席招聘官》杂志特别采访了她。
CRO：遭遇金融危机，有些企业倒闭了，而雷勃集团却通过并购一跃成为全球最大的电机制造商之一。飞快地扩张，给人力资源管理带来不小的挑战吧？
何冰樱：雷勃电气的发展史，给人们的第一印象是，这是一家通过并购而快速扩张的企业。就拿中国来说，在过去的三年时间里，从原有的6家制造企业发展到今天的10家工厂、三个技术中心、一个采购中心、一个贸易公司和中国区管理总部。如此迅速的扩张，绝大部分来自并购，这确实给人力资源管理带来了巨大的压力和挑战。
不过，雷勃集团有一个很好的并购理念，我们总是选择收购在业内优秀的、或有独特之处的企业，我们认为这些优秀的企业是因为他们有出色的管理团队和企业文化，而这恰恰是最宝贵的财富。我们的策略是用“心”去管理，既充分信任并购方的管理团队，提供空间和平台，让他们有更大的舞台发挥才能。这些随着并购企业而来的精英们，和公司一起应对市场挑战，一起发展。所以，从这个角度看，我们是多了很多优秀的人才资源。
另一方面，雷勃集团全球在积极地主导一些项目，搭建全球统一的平台，如人力资源信息系统、薪资系统、区域性学习中心等，以提升人才能力， 促使人才在内部平台上流动。
CRO：您在雷勃集团经历过几次并购？怎么看待这些并购案？
何冰樱：我加入雷勃只有三年半的时间，已经经历三次并购。每一次的企业类型、文化和挑战都不同，很难说哪次印象最深，因为每个案例就像人的个体一样，充满个性，没有100%的复制，每一个经历都能给我很多启示和心得，而且这样的感悟随着整合的持续进行，仍然源源不断地启示我。这是一个在挑战中的美妙过程。
CRO：雷勃集团毕竟是一家美国公司，并购中国的企业，势必会遇到文化融合的问题，请问雷勃集团是如何应对的？
何冰樱：文化的融合确实是件困难的，但又是重中之重的事情。文化的不和谐或不接受，搜会导致员工远离企业。我们像很多其它企业一样，有时也会受困于文化差异导致的组织问题，而且坦白地讲，我们至今仍在努力探索文化整合的最好方法，依然任重而道远。但是，像我之前介绍的，雷勃电气尊重并购企业的文化，我们通过沟通，宣传和潜移默化的影响，通过业务和管理体系的整合，最终将雷勃的文化植入并发扬。
CRO：雷勃集团有过多次并购的经历，您也参与了数次并购。请问在对中国企业的并购及人力资源管理中，有何经验可以和大家分享？
何冰樱：我没有直接参与中国以外的收购活动，所以无法评价并购其他区域企业的异同。不过就并购中国企业而言，我有一些直接和间接的经验可以和大家分享：
其一，在做收购前的背景调查时，不要只关注社保、加班费等合规性问题，更需要关注文化差异，组织结构差异所导致的行为习惯差异，分析这种差异由于发生变革而可能带来的组织不稳定风险，以便尽早制定应对策略。
其二，要根据收购前的风险分析，做好收购后的持续的、透明的沟通计划。
CRO：近年来雷勃集团不断地加强中国市场的战略地位，拥有越来越多的工厂和越来越多的职员，请问雷勃是如何在进行这些工厂及职能部门的管理，使它真正做到和谐与高效？
何冰樱：雷勃全球有一套标准的COMPASS运营体系，全球所有国家，所有业务部门都按照这套体系制定战略计划，制定目标和实施方案。COMPASS系统驱动领导者不断地思考挑战，寻找机会，关注改善，降低成本，从而使全球的机构在同一个系统下高效运转。同时，为增加专业性和合规性，有效利用共有资源，我们对有些部门采取职能化和地域双重领导。
CRO：中国企业的人力资源管理与雷勃集团的人力资源管理还是有所差异吧？您怎么看待中国企业的人力资源管理？雷勃集团对其进行了怎样的调整和改进？
何冰樱：有一句多年前就很流行的话：21世纪的竞争是人才的竞争。所以很多企业都将人力资源管理提高到很重要的层面，甚至将人才作为资本。但在我们和国内一些企业的合作意向交流中，我发现仍有不少企业的人事部门，只是从事记考勤发工资的事务性部门，人和组织的信息都在总经理的脑袋中，常常总经理会对我一个搞人事的参与并购谈判感到不解。
雷勃的人力资源部门直接向上级公司的人力资源领导汇报，要求人力资源经理参与各种公司业务会议，每年由人力资源部门主导一年一度的人才回顾（Business Talent Review），并最终上报全球CEO。这些调整逐渐地使人力资源经理的能力提高，得到总经理的认可，最终使人力资源管理系统化，透明化，战略化。
CRO：在中国的人才招聘和人才管理中，您遇到的最大问题是什么?
何冰樱：和所有企业一样，面临难招，薪资要求高以至于可能影响内部平衡，以及人员不稳定等挑战。
CRO：我们相信雷勃不会停止前进的步伐，在未来您的工作重心会放在哪些方面？
何冰樱：工作的重心会放在人才梯队的培养上。
