一览招聘官

　　得益于光伏产业加速回暖，全球最大的太阳能单晶产品制造商、上市公司（SH601012）——西安隆基硅材料股份有限公司（后简称“隆基股份”）今年的发展步伐也相当迅捷。随着隆基股份积极进行战略并购投资，开展全产业链布局，开拓国内市场，公司的团队规模也突破了7000人，仅仅8月份就新入职近600多人。

 

　　企业的高速发展无疑给人才招聘和人才管理带来了很多新的挑战。为此，我们特别采访了隆基股份人力资源管理中心总经理刘华女士，请她和我们分享她的心得和体会。

 

 

 

　　可否简单介绍一下隆基股份。

 

　　刘  华：西安隆基硅材料股份有限公司成立于2000年，自成立之初就始终专注于单晶硅棒、硅片的研发、生产和销售，经过十多年的发展，目前已成为全球最大的单晶硅产品制造商。2012年3月15日，经中国证券监督管理委员会批准在上海证券交易所上市。截止到2014年年底，公司总资产达64.5亿元。2013年隆基股份被美国《Fast Company》杂志评为“2013年中国十大最具创新力的企业”；2014年隆基股份入选ACCA发布的“中国企业未来100强”，居17位；2014年12月，公司入选“2014中国西部上市公司50强”。2015年隆基股份进行全产业链的布局与发展，形成了从硅片到终端电站应用的产业链，为客户和终端消费者提供高性能和高转化率的单晶产品。目前人数已超过7000人。

 

　　公司秉承“可靠、增值、愉悦”的核心价值观，以“善用太阳光芒、创造绿能世界”为发展使命，持续打造公司专业、规模和品牌优势，推动技术进步和创新。同时，公司合理规划产能，坚持精益化管理和生产，持续降低成本，提升产品品质，不断增强企业的核心竞争能力，努力成为全球领先的太阳能电力设备公司，从而促进光伏发电“平价时代”的早日到来，帮助更多的人们享受清洁能源。

 

　　您是在什么机缘下加盟隆基股份？在您看来这是一家什么样的企业？

 

　　刘  华：最初的契机是因为家庭规划要回到西安——我先生是陕西人，陕西人比较恋家吧。虽然我是江苏人，但在西安交大上了四年大学，西安还是很熟悉的城市。所以，2011年猎头给我介绍隆基股份的职位时，我就多了解了一下西安的就业环境和企业状态。

 

　　要说吸引我的地方，隆基是一家在光伏领域，一直专注、坚持高品质追求的公司，虽然当时还没有上市，但是公司正在启动Oracle的ERP信息技术项目，并且请的IBM公司作为咨询顾问辅导，所以从绿色环保行业的长远前景、企业自身的专注品质以及对企业组织能力的投入，让我感觉到隆基股份是一家值得长期追随的企业。通过与公司高层做的几次交流，也让我感觉到公司对于人力价值的尊重。“可靠、增值、愉悦”的价值观，也是吸引我的重要因素。

 

　　其实当时我也没想到内地的一家民营企业，会做到对事业的如此专注追求。其发展速度之快，对人力资源的理念，乃至相对完备的福利设置构架，都让我倍感意外。所以也没有比较其他机会，就义无反顾加入隆基了。自2011年入职以来，在工作中，我能深深体会到，在隆基可以简单地沟通，不断追求事情的本质，从组织能力和激发提升人的价值的角度开展工作——这些也是我本人追求的工作环境和工作态度。

 

 

 

　　刘  华：我们认为单晶拐点已经到来，预计在未来的五年单晶产品将全面替代多晶产品，所以公司以终为始地开始为五年后的产业发展进行有计划地布局。

 

　　由于前期单晶缺乏有效地推广，市场并没有清晰地认知到单晶的优势，导致单晶产品的市占率并不高。但随着单晶的成本降低和技术发展，特别是金刚线切割对降低切片成本和减少生产过程中对硅片的损伤，同时也是有助于提高单晶电池的转化效率。基于上述的技术进步和单晶自身优于多晶的转化效率和使用寿命，在度电成本上，不管是客户的长期收益，还是短期价值，现在单晶的产品已比多晶都具备更有力的优势。我们经过大量的数据测算和技术分析，已经经过在青海、广州等地的实际单多晶发电对比，整体上单晶会比多晶收益高3%-5%。晶硅组件的使用寿命普遍是高于25年的，在这么长时间的产品生命周期内，会给客户带来最大的价值。

 

 

　　刘  华：由于公司之前采取专业的聚焦策略，在单晶领域积淀了非常大的技术研发和生产优势。单晶不比多晶，它对技术和生产的要求更高，也就是进入的门槛高，随着市场对高效单晶组件需求量的增大，隆基股份的核心竞争力就是单晶，所以未来隆基股份将会迎来非常快速成长的机遇。

 

　　当然我们也会面临巨大的挑战，比如快速适应市场变化的能力，整合业务管理以及全球化等组织能力的提升。2015年我们开始布局全产业链，也就是组件、电池、分布式电站等业务，第一年我们的组件、电池销售预计不会低于700MW，这一点，让我们对隆基组织的应变能力充满信心。

 

　　和人力系统直接相关的挑战，那就是人才供给的能力，包括高端人才的引进以及人才自我养成体系的运作。生产基地的不断扩充，对于产业技术工人的储备与培养也是需求之一，举个例子，整个公司仅8月份入职的人数就达到了600多人，这对于我们对各种方向的员工储备、培养周期、培养系统等有序有效的开展。我们每年的人均劳动生产率都要以30%的速度递增，在这个前提下，人力资源的组织、招聘等人员都要求密切关注生产项目的进度，乃至设备入厂的日期等，这样才能做好人员的配置工作。

 

 

 

　　刘  华：不管经济环境如何变化，人才资源会一直属于社会上的稀缺资源，人才的竞争也会是个永恒的话题，特别是我们光伏这个行业，因为行业发展的迅速，人才的积淀，不管是数量，还是质量，并没有传统制造业的更加充沛。随着光伏电池、组件业务及电站业务的布局和成长，加上原有的单晶硅片业务的升级，公司在较短的时间内需要大量的专业技术和管理人才充实到现有的团队中来。

 

 

　　刘  华：公司目前正处于快速的发展阶段，2015年末集团人员总数将会突破1万人，构建支撑企业战略发展的人才供应链尤其重要。隆基股份一方面加深与外部人才供应商合作，比如猎头、人才机构、招聘网站、重点高校等。例如，公司与中国人民大学、兰州大学、西安交通大学、大连理工大学、华东理工大学等国内知名高校建立了战略合作，在人才输送、实习基地以及科研合作方面保持着良好的合作关系。与此同时，我们也在不断优化招聘供应链，探讨、选择更深入的合作方式，比如深入的人才需求探索、人员素质的测评盘点、引进环节的信息化平台等，以确保供应商数量、质量能够适应公司的快速发展。有了优质的招聘渠道，还需要盘活人才资源，这就需要采用可靠的运行机制、高效的人才管理工具让人才库滚动起来，不断被企业吸收，最终把人才资源转化为企业的经营成果。

 

　　除了外部资源，隆基股份的内部人才管理也是公司人才供应核心的一部分，比如岗位竞聘、多通道的员工职业发展路径、隆基大学的运作等，一方面帮助员工在企业内部获得职业发展、能力提升，另一方面也保障了核心岗位的人才供给。

 

　　隆基股份专门设立了“隆基悦+”的互动平台，传递公司文化，展现员工在公司的工作、学习、活动、生活状态、让外部的人更容易了解企业。

 

　　刘  华：目前我们主要急需的人才分为三大类别：一是综合经营素质高的管理人才，对领导能力、商业敏感度、经营策略、管理视野等是重点的要求；二是适应未来大工业制造、智能制造的核心技术人才，比如IE、自动化领域和光伏行业的专业技术人才；三是核心素质高、潜力突出的社会新生力量——对这些人才，公司会针对性地设立三到五年的发展计划，主要以工作实践为主，结合一定的知识系统学习、管理能力提升等方式跟踪培育。

 

 

 

　　刘  华：我认为企业的人才，就是能在一个组织中对他人有价值、保持好奇心、能善意地理解他人和普通人合作、能坚忍不拔努力实现目标的人。要做到这些，就需要具备较好的核心素养，如学习与实践能力、接受变革能力、理解能力、协作与沟通能力等；具备解决问题的专业能力和组织资源能力，如专业知识与技能、组织协调能力、透过分析现象发现本质的能力、系统解决问题的能力等；具备领导团队、统筹策划、激发影响他人共同实现目标的能力。

 

 

　　刘  华：大家知道，太阳能光伏是清洁能源，符合未来全球能源发展的趋势，是一个前景光明的朝阳产业。单从行业上来讲，已经足以吸引一大批有着“光明”的梦想和追求的人才。

 

　　隆基股份的高层，一直以来都非常关注员工与企业的长期利益分享。会根据市场情况，循环实施包括股权、期权在内的长期激励政策，让员工真正体会到，是在从事一项自己的事业。公司2014年利用总股本的2.47%对734名员工进行了股权激励，这其中包含了为给过去几年给公司发展产生了突出贡献的管理、技术人员，也包含了绩效优秀的基层工作人员，比如工人、司机、安保人员。

 

　　为员工明确发展通道，隆基股份共建设了六条发展通道，每个通道的发展层级之间，明确要求，人力资源部门在这方面主要提供了发展中的辅助，包括培训、实践、轮岗、评估、晋升等，让员工有目标、有方向、有资源、不断激发潜能，做更好的自己。

 

　　在这个高速发展的企业里，我相信隆基的每一个人都能够深刻感受到工作的压力，但公司更希望员工在工作投入时也能够保持工作、生活的平衡，所以我们通过各种文化活动让大家在愉悦的氛围中工作，这样也最大限度的激发了员工的创造力和工作热情。

 

　　隆基人的工作和行为都是正向的，因为人际关系简单，大家都是以达到工作目标为出发点，员工能够时刻感受到企业对人的尊重和提供的机会，这也是隆基人才理念的导向。举个简单的例子：我们的供应商、客户、合作伙伴都时常光顾隆基的餐厅，他们都深刻地感受到隆基股份对员工尊重。那是因为，在隆基只有一个餐厅，不论是公司的高层领导，还是一线工人，都只一种就餐标准，他们经常有机会在同一张餐桌就餐。

 

　　总体来说，提供更多的机会和发展平台，简单尊重的工作环境、有竞争力的激励和弹性福利政策、长期利益分享、共同努力奋斗的伙伴关系等等，都是吸引和保留人才的关键。我认为隆基股份的企业文化在人才吸引和保留方面发挥了核心作用，这对人力资源管理本身就是一种促进、支撑。

 

 

　　刘  华：人才理念的提出其实源自于公司的核心价值观，我们的核心价值观是“可靠、增值、愉悦”。“可靠”就是提供值得信赖的产品和服务；做值得客户、员工以及其他利益相关方信赖的公司；做值得信赖的人。“增值”就是为客户创造高性价比的产品和高附加值的服务；为员工带来持续的成长；为其他利益相关方不断创造价值。“愉悦”就是关心客户感受，以谦卑、尊重、友好、合作的态度与客户相处；尊重员工、注重分享沟通，致力于营造信任包容的“隆基大家庭”氛围；对待利益相关方，坦诚友好。

 

　　在隆基的每一个人都会获得尊重，同时要求我们的管理层和员工在处理任何事情的时候都要充分尊重别人。不论其职位高低，我们要平等的尊重每个人的人格，在法律和道德框架下，尊重不同的信仰和个人爱好与隐私。隆基人相信参与能够提高使命感。把给员工创造机会视为管理的核心，包括给予每个员工发挥能力和获得工作成就感的机会、给予每个员工通过学习获得升职和通过更多贡献获得更高收入的机会。员工可以通过自己的努力抓住机会，在隆基的平台上实现自己的价值。

 

 

　　隆基股份目前拥有十来家子公司/事业部，近期又不断有并购的举措推出，可否分享一下我们是如何进行人才管理，以确保这艘企业航母高速有序地运行？

 

　　刘  华：我们知道人才对于隆基的未来与发展至关重要。在组织资源支持、人才养成机制、培养方式等方面,隆基股份对人才管理提供充足的政策与资源投入。

 

　　首先，在组织资源方面，成立隆基大学专注于人才的养成、输出与储备。隆基大学采用校长责任制，下设研发中心、教务中心、教学中心、评价中心等机构，通过培训、业务咨询、知识管理等为隆基、客户、供应商和合作伙伴提供最满意的学习解决方案与知识平台搭建，从而支持企业战略的实现。

 

　　其次，在人才养成机制方面，隆基在制度保障的基础上，设立了两大类（管理类、专业类）、六序列通道（管理序列、技术序列、技术支持序列、营销序列、职能序列、操作序列），为人才的职业发展提供政策支持，并首先聚焦四类人才的培养，即：接替人培养、培训生培养、晋升培养、新业务储备培养。

 

　　再次，在员工的晋升流程方面，通过规划培养路线、设置培养目标、拟定培养方案、进行评估、360访谈、评价中心等环节，保障人才成长规划的务实性与可落地性，确保真正实现员工能力的提升及职业的发展。

 

　　当然，合适的培训方式可使培训效果事半而功倍，因此，隆基大学在学习方式上坚持不断研究及保持创新。例如：对于管理类人才，自2015年开始，隆基大学策划管理干部训练营项目（简称MDP），我们选择与优秀的外部培训资源合作，同时深入发掘和培养内部资源，从前瞻性及现实性等多角度设置学习课程及培训方式，拓宽管理人员的视野，加强战略思维及统筹性，提升管理人员的管理理论和技能水平。同时，随着公司的快速发展，隆基已经从一个单一的企业单元成长成了集团化公司，隆基大学组织各层级、各序列的员工跨细胞组织、跨业务单元的轮岗计划，打破了部门及公司界限，实现了彼此之间的沟通、理解及畅通的信息传递。

 

 

　　刘  华：每年我们会根据公司的战略规划来制定人力资源的职能战略规划，在未来的三年，我们主要做四件事情：打造雇主品牌、满足人才供给、建设隆基大学、优化激励体系。

 

　　随着公司产业链的延伸和新业务的出现，人员规模和主营业务收入将比现在要大很多，实现再造几个隆基的目标。是实现这些目标，给人力资源管理提出了更高的要求，我们招聘和培训的压力会很大，一方面要从外部延揽产业链下游的管理和技术人员，另外一方面要对现有管理层和员工进行培训和培养，以提升其工作技能与素养，从人才供给上保障公司战略的需求。

 

　　在人员激励方面也是我们未来一个重点，主要对现有的薪酬福利体系进行优化，继续做好长期股权激励方案的跟进，完善和优化绩效管理体系建设，找出各发展阶段各类别人才真正的需求，给予其有针对性的激励，让人才舒心、安心地在贡献聪明才智的同时，收获事业的回报。

 

　　另外，随着集团业务管理架构的调整，对我们人力资源体系运行模式进行优化，建立集团、事业部、子公司三级人力资源管控，制定人力资源的“角色手册”。在研究人力资源三支柱的理论与其他企业实践的基础上，将人力资源规划、政策与管理、和挖掘需求、提供优质服务事务分别设立机制，建立适合隆基股份的人力资源支撑体系。总而言之，让员工持续保持敬业的状态，不断激发自身价值，在隆基获得成长；让我们的人力资源更加贴近企业战略和业务部门，满足公司高层和业务部门领导的需求；提升整个隆基股份的人员效能，真正发挥好人力资源战略合作伙伴的角色。