朝气蓬勃，高速发展
可否简单介绍一下苏交科。
胡后平：苏交科集团股份有限公司成立于1978年，2002年成为全国交通行业省属科研设计院所中第一个由事业单位改制为员工持股的科技型民营企业，2008年整体变更为股份有限公司，2012年1月10日苏交科首次公开发行A股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为国内首家登陆资本市场的工程咨询类企业(股票代码：300284)。
目前，苏交科业务覆盖全国31个省、自治区、直辖市，业务领域涉及公路、市政、水工、城市轨道、铁路、航空和建筑、环境等行业，形成了以规划咨询、勘察设计、科研、试验检测、质量管理咨询及新材料、新技术和新产品研发为核心业务领域的企业集团。公司拥有3400多名员工，2014年主营业务收入达21.7亿元。
您是什么时候在什么机缘下加盟苏交科?在您看来，这是一家什么样的企业?
胡后平：我是2008年加盟苏交科，到现在已经有7年了。加盟苏交科之前，我曾在雨润集团工作。当时是因前同事的荐引，虽然那时候他已经离开苏交科了，但是对它的评价非常高。
在我看来，苏交科的员工素质和学历层次都非常高，整体偏年轻，很有朝气，而且企业的创新能力和创业精神都非常足。
修炼内功，筑巢引凤
苏交科集团股份有限公司前不久挂牌成立，苏交科的新logo也正式启用。在您看来，这一系列改变对苏交科来说意味着什么?
胡后平：苏交科集团股份有限公司是在今年5月4日正式挂牌的。新的logo随后也正式启用。以前我们的logo是纯中文字体，新Logo以英文字母为主，凸显了国际化。标志以连续两个柱形收尾，颜色由浅入深，图形由低到高，象征了苏交科追求持续高成长。
迈入新的阶段，是否对我们的人力资源工作提出了新的要求和挑战?
胡后平：因为国际化，我们需要更多拥有海外工作或学习背景的人才，这样才能支撑公司国际化发展战略的需要;因为要保持持续性的快速增长，要求我们提高人才快速供给的能力，加强战略性人才储备。这是新阶段对我们人力资源工作提出的新要求和挑战。
目前在人才招聘中，苏交科遇到的最大挑战是什么?是怎么解决的?
胡后平：目前我们在人才招聘中遇到的挑战主要体现在两个方面。
一是招聘需求的不明确，存在盲目招聘的情况。比方说，年初各部门会提交招聘需求，但是在业务开展的过程中，它并不一定需要这些人，导致我们花了大量的时间和精力去招聘，但是最终人才却没有入职。
二是行业紧缺专业人才的引进。像这样的人才，普遍都有比较满意的工作，让他们自愿跳槽来到苏交科，对于我们来说，是个不小的挑战。
面对前者，我们主要通过三项举措加以解决。首先是做好人力资源规划，从业务发展战略、人才结构、专业配置、人均效能、内部供给趋势等因素确定需求。其次，我们招聘人员也会加强与需求部门的沟通，根据需求本身的依据判断其合理性。每到下半年，我们还会进行招聘满意度的回访，总结经验。
面对后者，我们主要从内部机制上来增加对行业紧缺专业人才的吸引力。俗话说，“家有梧桐树,自有凤来栖”。首先，在薪酬待遇上，采用长期激励与短期激励相结合。公司上市为我们实施这一计划提供了更为有利的条件。2012年我们开始实施股票期权计划，2014年开始实施第一期员工持股计划，让员工共同分享企业发展的成果。
其次，公司正在努力打造内部创新创业的平台，给予员工施展才华、实现自我价值的空间，当前已经有很多内部创业成功的案例，苏科畅联、交科能源这些子公司，都是公司支持创业成立的。2014年公司在经验总结的基础上，进一步发布了《关于鼓励员工创新创业的指导意见〉，将创新创业分为产品模式、业务发展模式、创意等三类形式，并分别从实现方式，价值分配方法等角度进行了明确，鼓励员工进行创新创业。退一步讲，万一创业失败了，公司也会为你提供安全的降落伞。
直面差距，超越自我
《苏交科成长之痛》前不久也刚刚发布，可否简单和我们分享一下苏交科的价值观和企业文化。
胡后平：苏交科一直非常注重企业文化建设。自2014年3月以来，苏交科与国内著名咨询公司华夏基石启动了企业文化咨询项目。在华夏基石以彭剑锋教授领衔的咨询专家的帮助下，苏交科开始了系统总结企业文化价值主张之旅。经过公司中高层大讨论，董事长、总裁亲自提炼核心观点，董事会审议，双方项目组成员一年多锤炼，多次征询高管意见，公司上下终于凝聚共识，逐步明确阐述苏交科最重要的价值主张。2015年5月4日，苏交科首部企业文化纲领《苏交科成长之痛》隆重发布。
华夏基石最初将企业文化纲领命名为《苏交科成长之道》，我们最终修改为《苏交科成长之痛》，一字之差背后透露出苏交科由上至下对于当前成绩的定位和对未来目标的追求。改制10余年来，苏交科在能力、品牌、管理等诸多方面取得了一些成绩，得到了客户、同行、社会的认可，但是对于苏交科人而言,今日的成功可能就孕育着明日失败的萌芽。如果苏交科人不能清醒的认识到现实与事业追求的差距，没有勇气自我批判当前存在的问题，就将会在迈向成功彼岸的道路上自我陶醉，逐渐沉沦为失败者。
与我们的愿景、使命相比，苏交科的事业才刚刚起步，要取得更大的进步，铸就更持续的竞争优势，要依靠苏交科全体员工更加深刻理解“关注客户、发展员工、崇尚合作、鼓励创新、重视绩效”五大核心价值观，并在每个岗位和点滴行为中用实践去丰富和扩展核心价值观的内涵。
“创造美好的代价是：努力、失望以及毅力，首先是疼痛，然后才是快乐。” 苏交科人自当直面成长之痛，直面企业运行面对的不确定性，以开放的思维面对世界，以谦虚的态度学习他人，以批判的态度超越自我，才可能实现企业抱负与个人成就。
《苏交科成长之痛》汇聚了苏交科人的智慧与共识，并借鉴标杆企业先进经验，作为一部系统阐述企业价值主张的思想指引和行为指南。
目前苏交科员工规模已经非常庞大，苏交科将如何推动这种文化的落地?
胡后平：企业文化建设的最终目的是期望能指引员工的工作行为。我们主要通过以下三方面来推动文化的落地。
首先是实现规章制度与文化的匹配性。《苏交科成长之痛》规定了我们弘扬什么，抵制什么，这些主张要在公司的规章制度上有所体现。
其次是强化宣传宣导。宣传不是喊口号，而是通过各种媒介，让员工接触到这些面。对符合文化的事迹要进行定向宣传，对不符合文化的事迹要进行剖析，及时予以纠正。
最后我们认为企业文化是个动态管理的过程。我们内部把《苏交科成长之痛》称之为1.0版本。公司非常注重与员工的沟通，通过高层座谈、高级经理座谈等方式搭建起员工与企业互动的平台;公司还鼓励员工参与管理，通过合理化建议渠道积极为公司的发展献计献策……通过这些方式，来实现氛围良好、员工满意、敬业、团队协作和业绩显著的良性循环，从而创建和谐宽松的企业文化。
在招聘的过程中，我们是否也有关注文化上的匹配?
胡后平：在招聘中，我们非常关注文化的适应性。我们主要从三个方面做到这一点。首先在招聘的过程中，我们会关注候选人的背景，是否符合我们的文化和价值观。其次在面试的过程中，我们会采用STAR面试法筛选符合苏交科企业文化的人才。在入职后10月内离职的人员，大多是因为文化的不匹配，所以在这段时间里，我们还会持续观察员工的整体表现，评估他的文化融合度。
发展员工，成就企业
苏交科强调“一切从人开始”，您怎么理解这句话?苏交科在这方面做了哪些工作?
胡后平：企业以盈利为目的，但企业在体现企业价值的同时，也需要将员工的价值最大化。员工热爱自己的工作，才会拥有美好的生活;员工拥有美好的生活，企业才能拥有美好的未来。在苏交科，我们的核心价值观中就强调要发展员工，倡导员工价值的充分体现，努力打造一流员工队伍，实现员工与公司的共同成长，说的就是这个意思。
苏交科主要从以下几方面体现“一切从人开始”。首先是提供有竞争力的薪酬待遇，短期激励与长期激励相结合;其次是打造内部的创新创业平台(这两点，前面我已提到)。
第三是我们构建了完善的技术序列和任职资格标准(往大点说是职业发展通道)，帮助员工更好地实现快速发展。我们按照企业内部不同业务管理领域，建立了涵盖岗位序列、岗位等级、职位层级等要素的职位管理体系。各序列人员可进行纵向晋升，也可横向发展，发展无“天花板”，有能力、有业绩，即可向上发展，在组织平台上实现个人价值。
第四是苏交科非常注重员工培训。我们成立了企业大学——方山大学，建立了完善的培训体系：针对新入职员工，我们有启航计划;针对骨干人员和项目经理，我们有领航计划;针对中高管，我们有远航计划。完善的课程体系，有计划地培养大量面向未来的工程技术与管理人才。
最后可否分享一下苏交科的人力资源规划及您近期的工作重点。
胡后平：在人力资源规划方面，主要有三个战略目标，一是打造高质量人才供应链;二是强调“发展员工”，倡导员工价值的充分体现，努力打造一支能持续创造高绩效的队伍;三是创造一种既有激励、也有约束，并能促进优秀人才脱颖而出的机制。而对于我，近期的工作重点集中在行业战略性人才储备库的建设，以及2016校园招聘的品牌推广方面。
非常感谢您接受我们的采访!
