成立于2001年的厦门闽光电气实业有限公司是一家民营企业，专业生产高低压开关柜及其成套设备、预装式变电站、配电自动化控制设备等多种电气产品。单从企业规模来说，它确实算不上什么大企业，不过2011年底，它却创了厦门民营企业之先，高薪聘请了世界500强企业的CEO来管理公司，这种魄力无法不让人钦佩。
迈出国际化的第一步
闽光电气的新总经理叫做杨钦强，在来闽光之前，他是伊顿电气亚太地区的总监——伊顿电气在配电设备和电气控制产品领域是全球领先者，1993年进入中国市场之后，已经建立了18个生产基地和4个研发中心。杨钦强从伊顿跳槽到“名不见经传”的闽光电气，足见他的勇气，亦可见闽光电气的魅力和潜力。闽光电气“掌门人”蔡品花一直有个将闽光电气带向国际行列的宏伟志向，她选择杨钦强，正是看重了他身上所具备的管理才能和专业水准。
王忠加盟闽光集团时，已是杨钦强执掌闽光电气半年之后，他亲眼目睹了闽光电气的巨大改变。
闽光电气近来最引人注目的一件事，就是杨钦强杨总的加盟。要知道他之前是伊顿电气亚太区的总监，闽光电气是怎么做到的？
王忠：现代企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。500强的企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源一般的企业，尤其是中小企业，却不那么容易。在杨总到来之前，我们其实有着很长一段时间的磨合。闽光与伊顿原来有业务关联，我们和杨总也一直保持着往来，在相互支持的过程中，双方建立了解和信任。他颇为认可我们的平台和经营理念，也认为闽光具备成为世界级电气公司的潜力，基于这样的愿景之下，达成了共识。
杨总的到来给闽光电气带来了哪些改变？
王忠：自杨总的到来，带领闽光全体员工不懈努力和辛勤工作，有力地推进了公司改革与规范，促进了公司新一轮跨越性发展，获得了社会、股东们的广泛好评。
首先，经过全面、系统、彻底内部管理改革，进一步评估与明确企业发展战略、公司愿景和发展方向——做一个世界级的国际电气公司、生产可靠优质的产品和提供优质的服务，以满足客户的需求、竞争于时间与成本、给我们的股东带来一个可喜和可持续的收益回报。其次，确定了公司业务选择，对现有产品进行了必要的融合。再者，重新设计了公司组织结构，改革了公司的管理体制，包括内部管理流程和业务流程，设计和健全公司内部监督体系和约束机制，业绩评估和激励机制等。
在人力资源方面，有哪些具体的改变？
王忠：闽光电气是一家民营企业，在此之前，我们还是带着比较明显的民营企业的特色：内部不规范管理，企业软文化之类都处在一种传统的状态之下。而杨总有着欧美文化的背景，是开放式的，所以我们无论是在制度的建设上，还是在内部文化的培养上，都有了显著的改变。
比方说，我们在用人选人方面，过去我们考虑的是如何去招人，而现在我们考虑的是如何吸引人。吸引人是个很深的课题，它对我们的文化、激励机制都有很高的要求。以前我们的人才结构中，职业化素养都比较缺乏，而自杨总来了以后，我们所吸引到的人才，明显都是具备很强职业化素养的人才。
以往我们的用人文化是只要我们的管理岗存在需求，我们会刻意从我们的中层或优秀员工中选拔。但是现在我们则认为优秀的员工，并不一定是合格的管理者。我们为员工设置了发展通道，假设他不具备管理者的素质及能力，我们会对他的职业发展进行合理地规划，让他们在技术路线或原有的岗位上进行进一步提升。
为了打造成一个吸引人的平台，我们还对运营模式进行优化。闽光电气现在采用的是TQCS的运营模式（T是时间，Q是质量，C是成本，S是服务与安全）。我们的工作效率、解决问题的方式、流程优化，甚至每一个员工的行为，都可以比照这个模式进行检视与改进。
此外，还有一个比较显著的改变是，原来我们崇尚“罚文化”，而我们现在只有“奖文化”。罚的文化只会让员工害怕、规避或刻意地隐藏，而奖的文化，员工会变成不断地争取，努力改善，以获得奖励。
