在招聘上，本没有什么最好的方法。在医疗卫生领域行之有效的，在IT互联网领域就是一场灾难；而招聘应届毕业生，也与招聘高级管理人员大相迥异……不同的环境下，我们解决问题的方式各不相同，相同的或许是我们对招聘的思考方式。
接下来的9个问题，能帮助你重新思考你的招聘流程。
1、我们招聘的是什么类型的岗位？
我们可以把岗位类型分为核心岗位、关键岗位、大批量岗位和操作性岗位。不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的。
核心岗位：这类岗位上，绩效轻微的差异都能给公司的盈利表现带来巨大的影响（如CEO及高管）。所以，在人才采购时要采用更具侵略性的战略； 要进行更加深入的筛选评估，以便遴选出最佳候选人；
关键岗位：维持公司运营的必需人才，且市场上比较紧缺（如技术专家）。对于这类岗位，不要等到合适了才招募，要在其职业生涯发展的前期，就识别并培养他； 创造强有力的员工价值主张，以吸引合格的候选人；
大批量岗位：公司每年需要大量招聘的岗位（如一线销售人员）。这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人；
操作性岗位：虽然是维持公司运营所需，但并不是体现公司竞争优势的关键所在（如行政、安保和设备管理等）。公司只是间歇性招聘这些职位，所以招聘流程可以很快。
2、我们需要招聘多少人？我们什么时候需要他们？
关于这个问题，只要与用人部门经理稍作沟通，就能得到答案。但是优秀的招聘官，通常不是被动地响应用人部门经理的需求，而应积极主动地去和业务经理一起工作，了解公司未来发展需要什么样的人才，以便在需要时能够及时地招募到他们。尤其是对于一些难招岗位，如果期望能够补充到高水平的人才，就更应该如此。
那么如何了解未来的人力需求呢？你可通过以下流程来进行了解：
1）获取得到确认的未来三年的业务规划方案。为什么不看得更长远呢？因为那时候人才市场可能已经发生了翻天覆地的变化；
2）确认支持不同业务方案需要哪一类的人才。你需要分析支持业务方案所需的工作类型以及确认执行这些工作需要具备哪些技能和经验的候选人；
3）分析现有员工的技能和经验，并预测在组织中因离职、退休或调动而失去这些特别技能员工的可能性；
4）计算当前组织内员工与未来几年需求量之间的差距。利用这些差距，指导招聘流程的开发，确保公司在需要时能拥有所需要的人才。这里可能涉及外部招聘、内部员工的发展、继任计划等等。当然，通过提升现有员工的生产力来弥补劳动力的不足，也是一种方法。
3、我们需要聘用哪一类的人？候选人成为高绩效的员工需要具备哪些属性？
招聘的终极目的，就是招募到能带来较高业绩表现的员工。为了达到这个目标，我们首先需要清楚地定义工作绩效，并且了解与之相关的不同候选人的属性。通过招聘新员工，公司到底期望收获哪些特定的业务成果——提升生产率、提供更好的客户服务、获得更高的销售收入，还是其它？
每一个招聘流程都应该从询问用人部门经理开始，以便清楚地了解他们期望通过招聘新员工实现什么样的业务目标？哪一种产出最为重要？因为没有人是十全十美且万能的，要看你如何抉择和平衡。对于设计招聘战略来说，讨论诸如此类不同业务结果的相对价值是非常重要的，它将带来最好的结果。
当然，你也需要做好心理准备，用人部门经理未必能给你带来准确的答案。他们通常会说，因为热情、奉献，或者是“肯干”的态度——这些属性看起来不错，但事实上并不能将高绩效员工和低绩效员工做很好的区分。这时候，你可能需要利用一些工作分析技术，来快速、精准地定义员工的行为和性格对绩效的影响，鉴别究竟哪些是有效行为，哪些是无效行为。
当你完成了工作分析，你就可以对以下6项清楚地定义：
岗位名称：外部候选人能根据岗位名称理解工作的性质，从而判定他们是否有兴趣，且可能会胜任这份工作。
工作任务、职责和目标：介绍从事这份工作的人期望完成的目标或需要执行的任务。
工作要求：候选人必须具备哪些资格要求才能胜任这份工作？
相关或最低资质：候选人需要具备哪些技能和经验，才会被考虑？
工作能力：人们需要在工作中展现的行为，比方说团队协作、规划能力、逻辑思维能力等等。
就业条件：为了执行这项工作人们需要接受的事情，比方说工作时间、工作地点、报酬等等。
清楚地界定了这些类别，你就清楚在哪里、采取什么样的行动，才能找到这群候选人。这些信息也可以用于雇佣后，更有效地进行绩效管理和职业发展，以最大化提高劳动生产力。
4、在招聘的过程中，用人部门经理、招聘官、同事和候选人各自扮演什么样的角色？
招聘通常分为寻找、选择、聘用和入职等多个步骤，一个人是很难独立完成的，它需要多方面通力协作。所以在设计招聘流程时，要充分考虑用人部门经理、招聘官、同事及候选人这四个利益相关者，将他们安排在合理的位置。
我们先来看看这四者在招聘流程中都做哪些工作？
招聘官：负责管理整个流程，并采购、筛选和入职新员工。
用人部门经理：负责监督与新员工相关的费用与薪酬，是录用候选人的最终决策者。
同事：也会提供一定的招聘决策，尤其是如果候选人被录用后，要和他一起共事的同事或兄弟部门的经理。
候选人：考虑这份工作的个体。他可以是外部的求职者，也可以内部调岗的员工。
在招聘流程的每个环节，这四者都在扮演着相应的角色，作为招聘流程的总控，你应该清楚地把握他们的角色，并他们那里收获到你期望得到的答案。
5、我们如何采购候选人？
如果你在最佳候选人根本不会活动的地方寻找，你是不可能找到他们的。要实现高度成功的招聘流程，采购候选人是最关键的差异所在。找到最佳的候选人，不仅能提升自己的生产效率，也在一定程度上削弱了竞争对手。
那么如何采购候选人呢？通常有以下方法：
雇主品牌是运用市场营销手段在潜在候选人中创造公司是个良好工作场所的口碑。成功的雇主品牌往往有两个共同点：基于想吸引的某种候选人，公司会非常清晰地定义品牌信息，以便和其它品牌产生差异化；雇主品牌传播并不是为了吸引所有的候选人申请，而是吸引具备某些特点的合格候选人申请，甚至会主动劝阻那些不适合的候选人申请。
建立人才池是为了未来的工作，和潜在的候选人保持联系。人才池可能涵盖学生、求职者，甚至公司内具备某些技能和经验的员工。一旦有了招聘需求，人才池就是候选人的首要来源。
招聘广告是通过招聘网站、官网或报纸发布招聘信息。在特定站点上发布信息通常都需要一定的费用。
专家招聘是指运用全职的、专业的招聘人员主动地搜寻候选人。
社交网络是利用人们的个人关系来寻找候选人。这样做有几个好处，首先大多数专家或专业角色更习惯于个人推荐来找工作；其次，由信任的人介绍或推介更利于创造一个和谐的内部关系。
职业生涯规划是帮助现有员工发展他们的技能，以便他们能够承担起工作职责。
这些采购方法各有优劣，你要识别并把握它们的最佳使用时刻。在任何特定的环境下，所制定的采购策略取决于被填充的岗位类型、招聘组织的规模和地理位置，以及招聘资源的深度。没有哪一种采购策略是“最好的”、最有效的招聘流程通常采用混合的采购方法，最大限度地提高在合适的时间，合适的候选人申请合适的工作的概率。
6、如何筛选候选人？
筛选候选人的方式有很多，比方说体检、背景调查、简历筛选、笔试、面试等等，具体采用哪些方法，取决于工作的性质以及用人单位所掌握资源的深度。
我要特别谈谈面试，因为它具备很大的普遍性——几乎所有的招聘流程都会用到面试。我们可以通过寻找最大限度提高面试效率和效果的方法来获得显著的效益。要做到这一点，我们的方法也很多，从设计预设的面试问题，到对如何组织有效的面试提供管理培训，不一而足。在这里，我还要提供两点建议：
支持多个面试者之间的协作与协调。很多候选人都要接受组织内多名面试官的面试，如何协调面试官，让候选人不会多次被多个人问到同一个问题很重要，这也有助于有效地收集和整理面试结果，并作出最终的招聘决策。
采用结构化面试。很多研究表明，采用结构化面试，具备系统化评估候选人的好处。 所以创建结构化面试工具，确保面试官能在正确的主题上提出正确的问题，很有必要。
设计筛选方法时，最后需要考虑的是，随着时间的推移，确定哪些数据可以用来评估筛选工具的正确性。很多人都认为新员工一入职，招聘结束了，其实并非如此——一个好的招聘流程通常要跟踪新员工入职后1年甚至更长时间的表现。如果新员工在头一年就被辞退或离职，这通常不是一个管理的问题，而是因为招募到了一个不合适的人。所以，在设计筛选方法时，你还要考虑以下问题：
1）在新员工被聘用后，还需要收集哪些数据，以确保他们的绩效在或者超过预期？
2）如何保留被跟踪的新员工，提升招聘绩效？
3）这一跟踪是否包括这些员工最终被推荐到更高层级的职位？
7、如何让新员工充分发挥生产力？
新员工通常都需要好几个月，才能真正做出贡献。在他们做出贡献之前，公司都是在投入。如果新员工要花大量时间了解自己的位置在哪里，团队成员是谁，他们是不太可能给公司贡献价值的。所以，入职流程要非常高效。特别是优秀的员工，他们总是渴望尽快地为公司做出贡献，以体现个人的价值，如果要花太多时间，才让他们有产出，他们可能会沮丧，甚至会离开。
新员工的入职，通常分为三种类型：
行政型入职：聚焦在确立新员工在公司的工资结构、福利计划、办公环境和电脑设备等战术细节。虽然这些举动是纯粹的行政工作，如果没有做好，也可能给候选人带来巨大的挫折。
技术型入职：聚焦在确保新员工拥有执行工作所需的培训、知识和工具。根据工作的不同，技术型入职少则需要一天，多则需要一年。延展技术型入职的方式可能会将它的招聘与员工的职业生涯开发及学习管理系统联系起来。
社交型入职：聚焦在欢迎新员工加入公司，让他们感觉到是公司的一份子。这有助于候选人了解到和他一起工作的其它人的兴趣、经验和历史。在入职时，很多公司容易忽视这一方面，不过和同事之间的强联系，有助于员工的吸引和保留。社交网络也是高效团队协作的基础。
在新员工还没有完全融入，成为组织的贡献者之前，招聘流程是没有完成的。有效的招聘流程，不会让新员工在入职流程中有脱离的机会。它会清楚地描述并监控行为，以确保新员工能充分发挥生产力，并真正成为公司的一份子。
8、员工被雇佣后，我们如何保留他们？
如果新员工入职了，但是他们很快就离开了，对于企业来说，这个代价是非常昂贵的。候选人如果在第一年就流失了，很可能是在招聘流程中出了问题，导致候选人与岗位并不匹配。一年之后，保留员工的关键则是管理员工，让他们在组织内看到职业发展的机会。当然，这并不是说一年之后员工流失与招聘无关，招聘官也应注意他们离开的理由，看看是否有办法在招聘流程中做些改变，以便影响到他们的长期保留。
高绩效员工对企业而言，非常重要。他们离开的原因主要有这些：
1)在公司内缺乏职业发展的机会；
2)在薪酬、晋升以及人员编制上有种不公平的感觉；
3)个人兴趣、工作喜好与他们经理的性格、工作和企业文化有错位感。
招聘部门应该积极和薪酬福利、员工开发、绩效管理及领导力开发等部门的领导者们一同协作，确保在招聘流程中所传递的“雇主品牌”和他们入职后受到的对待一致。
9、我们如何衡量我们的成功，并不断提升和改进？
尽管这个问题放在最后，但它其实在设计一个有效的雇佣流程时，它应该很早被考虑，而且非常重要。
如果衡量招聘成功的标准没有被很好的定义，我们如何知晓招聘流程是否真的有效？我们如何知晓我们是否做了一次好的招聘？我们如何知晓我们的招聘流程是长期有效的，而不仅仅只是应对短期招聘？要想回答这个问题，依赖于我们创建招聘流程的初心真正聚焦在业务执行上。
以下指标通常用于评估招聘的有效性。标红的都是与业务执行相关的指标，这些指标将直接反应招聘流程将如何影响劳动生产率。
写在最后
建立一个世界级的招聘流程非一日之功。招聘流程设计通常不是一次性就能完成的，它是一个持续优化的过程。尤其是创建一个真正聚焦在业务执行上的招聘流程，更需要采用深思熟虑的、系统的、长期的方法来对待。
